Por qué incluir creatividad en cada punto de contacto

Cuando pensamos en construcción de marca y branding, típicamente se nos vienen a la cabeza grandes acciones que no están destinadas a tener un impacto en el corto plazo. Por ejemplo, anuncios en grandes medios, con un estilo cercano a un manifiesto, en los que se expresa qué es la marca, qué la mueve a estar en el mercado, e idealmente qué podría significar en la vida de sus consumidores. En este tipo de acciones el valor de la creatividad no suele ponerse en tela de juicio.

Por otro lado, cuando se lanzan acciones orientadas a generar respuestas directas por parte de nuestras audiencias, como transacciones, compras o adquisición de prospects, no se da importancia, por regla general, al efecto que estas acciones tienen sobre la marca. De hecho, el tipo de métricas que normalmente determinan si una acción fue exitosa tienen más que ver con el retorno de inversión (ROI), entendido de la manera más simple posible —se gasta cierta cantidad de dinero para obtener cierta respuesta, y si esa respuesta presenta ingresos rentables para el negocio. A nadie le importa si en el proceso la marca perdió o ganó algo. En este tipo de acciones, la creatividad y la construcción de marca no se valoran en la misma medida que en las grandes acciones de posicionamiento.

En Good Rebels consideramos que esta forma de pensar está privando a las empresas de generar mayor valor, particularmente en digital. En este contexto hay tres grandes fenómenos relacionados entre sí que pueden identificarse como los causantes de que se tenga esta óptica, uno desde la perspectiva de negocios y dos desde la del marketing, y vamos a explorarlos.
Planificar en el corto plazo

1. Planificar en el corto plazo

El primero de ellos es el cortoplacismo, uno de los males de nuestro tiempo, y no exclusivo de la esfera de los negocios. Este fenómeno ha transformado la vida corporativa debido a la presión por obtener resultados en un horizonte de tres meses, máximo de un año. Esto sucede principalmente en las compañías que cotizan en bolsa, debido a que la información financiera que están obligadas a reportar trimestralmente tiene, en teoría, un gran efecto en el valor de sus acciones. Así se origina una gran presión sobre las áreas de marketing para que estos datos muestren avances positivos en comparación a los periodos anteriores.

El estrés y la presión, son un lado de la moneda. El otro son los incentivos a los directivos, que tienden a estar también alineados con este enfoque de corto plazo. Incluso los incentivos de medio plazo, como el recibir beneficios o acciones de la compañía, están alineados con esta instrucción implacable del mercado: muestra resultados ya.

Sin embargo, de acuerdo con un estudio publicado en 2017 por McKinsey Global Institute, en el que se analizaba la información de 615 empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos, esta filosofía no tiene justificación real ni en las utilidades ni en el valor de la empresa; de hecho, es contraproducente. El estudio demuestra que las empresas que planean y ejecutan hacia el largo plazo crecieron un 47% más que las empresas cortoplacistas durante el mismo periodo de trece años. Y sus utilidades fueron superiores en un 81% en promedio. Estas empresas también, por ejemplo, invirtieron más en investigación y desarrollo (un 50% más que sus competidores), e incluso aumentaron la inversión durante los años de la crisis de 2008.

Es precisamente durante los periodos de crisis cuando las empresas que no se enfocan en el largo plazo sucumben con más facilidad al pensamiento cortoplacista; y, de acuerdo con el estudio de McKinsey, la tendencia va en alza. De hecho, es probable que las tendencias cortoplacistas en muchas empresas se agudicen debido a la crisis que estamos viviendo actualmente.

La pregunta obligada es ¿por qué, pese a que la presión por los resultados en el corto plazo no tiene justificación económica real, sigue estando en auge esta tendencia? Aparentemente, es una reacción irracional generada por los mismos líderes de las empresas. Según otro estudio citado en Harvard Business Review, casi dos terceras partes de los 600 directivos participantes dijeron que la presión viene de su mismo consejo directivo y de otros ejecutivos de la empresa. En otras palabras, es auto-impuesta.

2. Erosión del impacto de la publicidad

El segundo fenómeno, que es consecuencia directa del primero, es la pérdida en el impacto de la creatividad. El Institute of Practitioners in Advertising (IPA) del Reino Unido advierte desde hace varios años sobre los peligros del cortoplacismo en el marketing, que se materializan en una erosión del impacto de la creatividad en la efectividad publicitaria.

El IPA ha estudiado esto cruzando la información sobre las campañas más premiadas por su efectividad, con la de las campañas más destacadas en premios creativos de prestigio, en los últimos 24 años. Así, vemos como una creatividad sobresaliente contribuye en gran medida a alcanzar los objetivos de las campañas.

La erosión del impacto de la creatividad no es un asunto menor: entre 1996 y 2008 (los años previos a la crisis financiera) las campañas publicitarias que habían sido reconocidas como altamente creativas eran de media unas doce veces más efectivas que las campañas “normales”, lo que quiere decir que representaban una inversión altamente redituable. Durante los años de la crisis, ese múltiplo de eficiencia dado por la buena creatividad bajó a cuatro, y ya para 2019 el múltiplo simplemente dejó de existir.

De acuerdo con el IPA, este colapso tiene que ver precisamente con el cambio de foco del largo al corto plazo. La creatividad, el principal motor de la efectividad publicitaria, perdió importancia al ser puesta casi exclusivamente al servicio de objetivos cortoplacistas, y gracias a estudios como éste, sabemos que eso es un error.

3. Los medios digitales están encasillados como medios de respuesta directa

La tercera razón es que algunas plataformas digitales han podido prosperar aprovechando esta tendencia al corto plazo y reforzándola, porque sus modelos de negocio están encaminados hacia ella, y a la parte baja del mítico funnel (embudo) de marketing. Los directores de marketing tienen en un oído a sus CEOs que quieren resultados inmediatos, y en el otro a los gigantes de Silicon Valley diciendo que les pueden dar resultados inmediatos. Es la tormenta perfecta, y los únicos que ganan realmente son los dueños de las plataformas tecnológicas.

De este modo, las grandes tecnológicas tienden a exacerbar la situación y, lo que es más grave aún, hacen pensar a los profesionales del marketing que el foco en el corto plazo es lo correcto.

La realidad es que digital no es solamente una o dos plataformas: es un ecosistema enorme en el que conviven personas, medios, herramientas, información, bots, servicios, productos; y al que accedemos a través de distintos dispositivos, con los que interactuamos. No podemos tener una visión tan monolítica del ecosistema digital como un medio de respuesta directa en el que ponemos pauta, sin pensar demasiado en la estrategia y la creatividad.

Marca VS activación: un falso dilema

En relación con lo anterior encontramos un falso dilema en el mundo del marketing, y es que a la hora de diseñar campañas y acciones publicitarias, se supone que debemos elegir entre construir marca o activar el mercado (vender), y que no se puede abarcar ambos objetivos a la vez.

Sin embargo, si partimos del hecho de que todas y cada una de las cosas que una empresa hace y dice construyen o destruyen su marca, queda claro por qué el dilema no existe: activar campañas comerciales también es construir marca —o destruirla.

Este hecho es algo que, como consumidores, tenemos claro: nos da igual en qué partida presupuestal o en qué área de la empresa esté, por ejemplo, la persona que nos responde dudas por email; para nosotros, es la marca la que está interactuando. Como marketeros, y muchas veces como agencias, perdemos esto de vista, lo que resulta en marcas que dicen una cosa por un lado, y actúan de otra forma por otro.

La solución: una visión 360

El discurso de comunicaciones integradas no es nada nuevo, y hay que reconocer que llevarlo a la práctica es complicado porque hablamos de muchas piezas móviles en muchos canales que típicamente están a cargo de personas en áreas diferentes, y de varias agencias y consultoras.

Sin embargo, en Good Rebels estamos convencidos de la importancia estratégica que tiene para nuestros clientes el contar con un partner que pueda velar por la totalidad de su ecosistema digital, y por ello hemos adquirido recientemente Muskae y Kanvas, empresas especialistas en UX y SEO, respectivamente.

Además de guiarnos por las métricas que cada una de las acciones digitales de una marca proporcionan a nivel táctico, vigilamos que todas ellas estén en línea con el ADN de la marca, y que cada interacción construya. Esto no significa ponerle una camisa de fuerza a la comunicación y ser uniformemente acartonado. Henri Matisse dijo: “cada hoja de una higuera es diferente, pero todas gritan ¡higuera!”. Así es como deben de ser las comunicaciones integradas.

Y esto, por supuesto, significa darle valor a la creatividad en cada acción, porque sabemos que es el gran multiplicador de la eficiencia. Sabemos que ser creativos en cada interacción es una buena inversión.