Social Business: seremos más productivos, si nos dejan

Estrategia


En la primera parte de este post, me hacía eco de un artículo en New Yorker que ponía de manifiesto que los datos macroeconómicos de los últimos 7 años no reflejan un aumento de productividad notable en el trabajador, derivado del uso de las tecnologías digitales. Y como una de las promesas del Social Business es precisamente la “colaboración interna y externa”, la co-creación y la productividad del trabajador del conocimiento, intentaba confrontar esos datos con algunos estudios que buscan demostrar la correlación entre Social Business y productividad. Muchos de los comentarios que solicité en el primer post, se referían a la dificultad de medir productividad del conocimiento con herramientas como el PIB o el output por trabajador. Otras apuntaban precisamente a lo que quiero exponer aquí. No se está haciendo un uso adecuado de las herramientas digitales en el entorno corporativo.

It’s NOT the software, stupid

Si bien es cierto que durante la era DotCom y más allá (95-05), la productividad del trabajador USA se duplicó respecto a períodos anteriores, estoy casi seguro de que la causa reside en múltiples factores. Por ejemplo, al uso de ERPs (y la puesta en común de información clave para la toma de decisiones) y a otras herramientas de software o tecnologías de producción, que podrían haber confluido en esa mejora. Me extrañaría sinceramente que esa mejora se debiera a Internet.

La promesa de la productividad que subyace en el software social, no reside en el software, sino en el uso que de él hacen las personas. Y a diferencia de un ERP adoptado “por imposición legal” el uso de herramientas 2.0 internas (wikis, blogs, redes sociales…) dependen en gran parte de la voluntad del individuo. Y si éste no ve el contexto propicio, ni el compromiso de sus jefes, simplemente pasa, o hace un uso superficial. Nuestra experiencia en España (y no creo que USA lleve más de un par de años de adelanto), es que existen pocas implantaciones de herramientas 2.0 internas, y las pocas que hay no se usan bien. Y las que se usan mejor, en general, han sido adoptadas de abajo arriba (no por imposición legal). La herramienta social más extendida, aún sigue siendo el correo electrónico, poco útil para fomentar conversación ni generar serendipia (“pasaba por aquí, y al leer esto, se me acaba de ocurrir una buena idea y con quién llevarla a cabo”).

Lo que es evidente, es que cuando hablamos de la Empresa 2.0 o empresa social, o lo que sea, no nos referimos a las herramientas en sí. Nos referimos a la cultura y a las dinámicas organizacionales que fomenten el uso de estas herramientas para producir innovación, eficiencia u orgullo de pertenencia a la empresa.

Visión, Desarrollo, Autonomía

En su libro Drive, Daniel Pink establece los ejes de la motivación personal, conforme a estudios académicos de los últimos 50 años, y da pistas de cómo aplicar estos ejes en el entorno corporativo. En Territorio creativo, invertimos mucho esfuerzo en establecer una gestión que trabaje en la motivación de todos los que conformamos la empresa. Como expliqué en una presentación Pecha Kucha que organizaba ING, la clave para conseguir afrontar la innovación necesaria en el siglo XXI, es responder a una sola pregunta: ¿cómo trabajar en la motivación de las personas que conforman un proyecto?

3 ejes de trabajo para crear una empresa centrada en las personas (“employees first“):

  • Fijando una Visión. Algo que nos permite trabajar para hacer el mundo un lugar mejor. Que es más grande que el proyecto en sí, y que nos ayuda a superar las penurias del día a día. En nuestro caso, por ejemplo, la misión de Territorio creativo es ayudar a otras empresas a poner a las personas en el centro. Desarrollar relaciones sostenibles con las personas (clientes, proveedores, empleados).
  • Permitiendo el Desarrollo personal. Creando un entorno colaborativo empresarial que fomente la formación, que permita aprender, formarse y emocionarse siendo mejores en las tareas que desarrollamos. Retos intelectuales, formación, meritocracia.
  • Desarrollando la Autogestión. Posiblemente el eje de trabajo más complejo y dificultoso. No nos gusta ser jefes, ni tener jefes. Debemos dotar a las personas de autonomía para realizar su trabajo. Nos gusta poco que nos digan lo que tenemos que hacer (no hay nada más desmotivador que un jefe motivado). Pero dentro de un marco de responsabilidad y auto-exigencia.

Sobre el trabajo que desarrollamos internamente en Territorio creativo alrededor de estos tres ejes hablé en la presentación que realicé en nuestro TcInnovación.

¿Cultura digital?

Nos gusta referirnos a la cultura 2.0 o cultura digital, como aquellas tradiciones, costumbres necesarias para empujar a las organizaciones a ser más “sociales”. La cultura digital tiene sus raíces en la cultura hacker, la cultura de las comunidades online, el concepto de red, la apertura y libre acceso a la información y sus fuentes. Una cultura que entiende el poder la conversación onilne para construir conocimiento, que fomenta las relaciones formales e informales entre individuos, con lazos que sustentan a su vez la gestión del conocimiento, la colaboración y co-creación.

Fuente: Gallup Employee Engagement Brochure

Evidentemente, si queremos que nuestra fuerza laboral sea más productiva, necesitamos generar vínculos de pertenencia de los empleados a las empresas. El “employee engagement” se configura como una herramienta clave para afrontar un siglo XXI lleno de curvas, de innovaciones tecnológicas y de menguantes ciclos de productos y servicios. Pero ese vínculo y orgullo de pertenencia se trabaja desde una perspectiva cultural. Y el santo grial del Social Business será bebido sólo por aquellos que entiendan estas tecnologías como catalizadores de transformación, y no como meros canales adicionales en los que enchufar contenidos a granel, o atender rutinariamente y a bajo coste, contactos, quejas y sugerencias.

En conclusión: cultura, metodología y procesos

No cambiará nada, mientras no cambie la cultura corporativa. Cuando comiencen a cambiar las creencias, desarrollaremos metodologías y procesos que fomenten la autonomía de los empleados para tomar decisiones, para co-crear de manera efectiva. Que les permitan crecer, desarrollarse profesionalmente y compartir una visión para mejorar el mundo. En ese caldo de cultivo, las herramientas 2.0 aportarán su potencial y su promesa. Hasta entonces, las herramientas sólo servirán de catalizadores para activar progresivamente pequeños cambios que trabajan hacia “el gran cambio”: el cambio cultural.

Soy optimista. Cuanto más se desplieguen las herramientas 2.0 en los entornos corporativos, más personas se acostumbrarán a su uso (igual que mi mujer ahora comparte las fotos de sus hijas, cuando hará apenas 4 años, le resultaba una locura subirlas a Internet). Si conseguimos que un grupo (no individuos por separado) adopten un Yammer, un Discourse, un Socialcast, … tendremos el germen de la transformación. Y esos nuevos vientos se acelerarán al conseguir involucrar a la alta dirección.

En resumen, no es el momento de analizar si unas cifras extrañas le dan la razón a los evangelistas digitales o a los escépticos. Es el momento de apostar decididamente por crear organizaciones más sociales, que ponen a las personas como protagonistas de la transformación, desmontando estructuras antiguas y burocráticas, para disfrutar plenamente de nuestra actividad profesional y comprometernos con nuestras empresas.

¿Cómo empezamos? ¿Cómo seguimos?