Walgreens, una aventura de 112 años

“Algo no va bien. Somos una gran compañía con presencia en diversos países/ciudades pero no vendemos”. Cuando esto pasa por la cabeza de un CEO es porque, por fin, se ha dado cuenta de que no son rentables.

Si esto ocurre además, en un mercado en el que la competencia se adelanta, o lo que con anterioridad no era competencia se convierte en ello, sólo existe una salida para el triunfo: rediseño de una nueva identidad, por supuesto, apoyada en una nueva estrategia. Comienza el espectáculo.

Esto mismo fue lo que le pasó a Walgreens, una empresa farmacéutica asentada en el territorio norteamericano. Sus ventas caían, sus clientes no estaban satisfechos y sus empleados carecían de coordinación.

Cuando Gregg Wasson estaba seguro de que su estrategia y forma de trabajo era todo un éxito, llegó Change to Win (CtW) para demostrarle todo lo contrario. CtW investigó una por una las farmacias de Walgreens en diversos estados y nada era lo que esperaba: clientes sin atender, ordenadores descuidados con informes de pacientes abiertos, iPads mostrando las enfermedades de sus clientes, recetas desatendidas y personas amontonadas sin rechistar.

Era el momento de que aquella empresa con 112 años de antigüedad (ya se dejaba ver en 1945 en el VJ Day) comenzara su nueva andadura. La reestructuración de la estrategia se dividió en dos fases:

• Comunicación y organización offline.
• Incorporación de un sistema online capaz de facilitar las relaciones con proveedores y trabajadores.

La investigación ad hoc que se hizo en las farmacias fue crucial, pensaron que para que los clientes estuvieran bien atendidos, los farmacéuticos debían estar sentados en mesas y no en mostradores dejando, de esta forma, bien marcados las funciones de los trabajadores. Por un lado, los dependientes controlaban los mostradores y atendían a clientes sin recetas y, por otro, los farmacéuticos atendían de manera más personalizada. Pero esto no quedó aquí. Poco a poco fue integrando unas áreas que cubrían las necesidades del cliente:

• Perfumería
• Espacios ociosos: máquinas de café o sándwiches
• Especialistas estéticos
• …

Todo esto optimizaba el tiempo de espera en las farmacias, una nueva organización que se denominó “well experience”.

No contentos con esto, el equipo de Walgreens siguió avanzando. La estrategia estaba diseñada y en proceso de implementación. Y así comienza a tomar forma digital en 2013.

Tras tomar la decisión de crear una marca propia y convertirla en eje principal de su estrategia, Walgreens sintió la necesidad de gestionar de una manera sólida y eficaz los productos, su calidad y su seguridad. Para llevar a cabo esta fase, la compañía se apoyó en Trace One y su solución Private Label PLM para poder gestionar el ciclo de vida del producto. Trace One ofrecía un recurso cloud personalizado, accesible de forma segura tanto para los empleados como para los proveedores y laboratorios de certificación y, además, permite actualizar las especificaciones de producto en tiempo real, conociendo los ingredientes y el origen de los mismos, y obteniendo una visión global de la cadena de suministro.

El objetivo de Walgreens es que los productos de marca propia cumplan con los mismos criterios de seguridad y calidad que identifican al resto de su oferta. Pero Walgreens no se resiste y sigue innovando en su estructura estratégica pensando siempre en el usuario.

Durante el período de tiempo de readaptación estratégica de la organización, la compañía seguía creando nuevas formas de interactuar con sus empleados.

Un ejemplo es la creación de “Steps”, un programa que premia con puntos comportamientos saludables: correr, andar o controlar el peso. Esta aplicación ha tenido y tiene una gran repercusión:

• 884.000 miembros activos
• 26.400.000 millas registradas
• 369.000.000 puntos repartidos

¿Con qué otros procesos innovadores nos sorprenderán la próxima vez? ¿Creéis que siempre un cambio trae consecuencias positivas?

Imagen: Alfred Eisenstaedt