¿Teletrabajamos? Cultura y tecnología, las armas para superar las barreras físicas

O aprendes a confiar en la gente con la que trabajas o busca otras personas con las que hacerlo.

Remote, por 37Signals

37Signals es una de esas compañías míticas del mundo del desarrollo web (probablemente sea Basecamp el producto más conocido y utilizado, tanto que han decidido centrarse en él y cambiar su nombre) cuya celebridad está muy por encima de lo que se espera de las compañías más relevantes del mundo: pocas personas – hoy son únicamente 43 – y tampoco una facturación que haga remover las neuronas de los bancos de inversión.

Tienen la mala costumbre de escribir constantemente sobre cómo piensan y explicar por qué hacen lo que hacen y cómo lo hacen. En el pasado 2013 publicaron su último libro titulado Remote y en el que pretenden explicar las razones por las que teletrabajar es lo mejor que puede suceder y, quizá más importante, cómo conseguirlo.

Casualidad o no, lo cierto es que otra compañía también mítica del desarrollo y también vinculada al software libre, Automattic, la fundadora y veladora del mantenimiento de WordPress, ha publicado también en este todavía inicial 2014 su libro dedicado a cómo organizarse (y trabajar) en la distancia: The year without pants, subtitulado con ambición WordPress.com y el futuro del trabajo.

Ambas compañías (cuyos desarrolladores no tienen una oficina donde acudir cada mañana) practican el teletrabajo como norma y no como excepción: es decir, no se trata de una opción entendida en la práctica como un beneficio laboral o una forma de entender la flexibilidad en el trabajo, es pura y simplemente la forma de trabajar: no hay reuniones presenciales, no hay traslado en las mañanas y no hay una mesa para cada individuo. Y les va bien.

Hablar del futuro del trabajo fue una constante (y seguramente lo sigue siendo) de la sociología industrial y del management como ciencia desde que se empezó a percibir el impacto de las tecnologías de la información. Para muchos académicos especializados en el mundo del capitalismo industrial, las profecías acerca del teletrabajo tenían un problema intrínseco: ¿y cómo se controla al trabajador? Aquí «control» tiene que ver con los elementos clásicos del industrialismo, la presencia física, el cumplimiento de horarios, el ritmo constante.

El paradigma del trabajo industrial fue puesto en cuarentena de modo célebre por la no menos mítica Ética Hacker de Pekka Himanen en un libro con prólogos y epílogos mucho más que simbólicos de Linus Torvalds (el creador de Linux) y Manuel Castells, el influyentísimo autor de La Era de la Información: un texto de los años noventa que dedicaba muchísimo espacio a analizar los cambios en las estructuras del trabajo y la fuerza laboral sometidas a la revolución digital y que parecían entonces lejos de los cambios esperables.

La ética hacker se presentaba como una superación de la ética protestante del trabajo y de los paradigmas industriales, un sistema cultural y de valores donde frente a la tensión y oposición entre capital y trabajadores, donde el sacrificio del trabajo y la rutina se sustituía por la pasión por aprender y la autoorganización responsable de cada individuo que asumía un fuerte compromiso con su comunidad: la idea del control moría frente al resultado y la pasión por la actividad.

Por tanto, que dos compañías de desarrolladores open source como 37Signals y Auttomatic puedan ser los ejemplos capaces de dar lecciones sobre teletrabajo no debería sorprender. Pero, en medio de tanta alegría y la ya práctica común en tantas empresas de acceso a los recursos internos vía telemática, el camino hacia el nirvana del nuevo trabajador se vio alterado en su mitología por la sorpresa de las nuevas órdenes de Marisa Meyer, que eliminó el teletrabajo en Yahoo: “Velocidad y calidad se sacrifican a menudo cuando trabajamos desde casa”.

¿Vivimos en un conflicto de transición cultural con unas empresas y trabajadores de la población adaptados al nuevo mundo y otras muchas no? ¿Es válido sólo para empresas de desarrollo de software? Que 37signals dedique una considerable cantidad de su libro a explicar las bondades de teletrabajar y en cómo superar los inconvenientes induce a la sospecha de que queda mucho por resolver, al menos emocionalmente. Unos y otros son bastante conocidos, pero no debe dejar de señalarse que las bondades de administrar el tiempo a discreción y la reducción de desplazamientos asociados a lo que supone para retener talento y mejorar el salario real son aspectos que seguramente por sí mismos empujen.

Una idea a considerar es si tiene sentido ya hoy día distinguir, al menos intelectualmente, entre teletrabajar y no teletrabajar: la movilidad y la conectividad ubicua convierten en cotidiano el resolver asuntos fuera de la oficina, fuera del horario laboral y, por supuesto, de viaje. No sólo de modo sincrónico (la esencia del trabajo industrial) sino asincrónico: no es necesario que todas las personas trabajen al mismo tiempo. Por no hablar de la propia co-producción del prosumidor moderno: bancos y supermercados abiertos las veinticuatro horas online, son parte del mismo escenario.

Es decir, que los cambios suceden a pesar de que la última barrera, la de reducir el espacio físico al mínimo, parece ser la gran dificultad de cambios seguramente irreversibles. Y que verdaderamente la capacidad de gestionar una organización distribuida (esparcida por el mundo y los husos horarios) es una cuestión final de valores y cultura: en plantillas educadas durante décadas a la lógica industrial, el hábito de confiar y de ser merecedor de la confianza de los demás para resolver el trabajo desborda muchos elementos.

¿Cómo resolvemos en Territorio creativo la cuestión del teletrabajo?

De entrada, somos una compañía friqui: el hábito de trabajo en documentos compartidos, almacenamiento de todos los archivos en la nube, la participación en las herramientas de discusión y debate interno y el acceso desde todo tipo de dispositivos y horarios, es más que moneda corriente. También lo es aprovechar los horarios del Pacífico y de Europa para coordinar trabajos de clientes españoles y no españoles. Todo esto sienta las bases para que la distancia y los horarios no importen.

Cualquiera de nosotros puede decidir quedarse en su casa trabajando simplemente informando a su equipo, equipo al que le damos el poder de veto si algo presencial es necesario (es decir, no vetan los jefes, sino el conjunto de los miembros de un proyecto). Invertimos mucho en videoconferencia para compartir momentos comunes y para celebrar reuniones entre nuestras personas de Madrid, Bogotá y Barcelona sin importar si están en su casa, en la oficina de un cliente o en su espacio de trabajo normal en el momento de la reunión.

¿Cuándo podremos saltar plenamente el muro de la presencia física como regla por defecto? ¿Tiene sentido que la regla por defecto sea no venir cada mañana? De entrada, creemos que nuestra cultura de trabajo se forma primero por el contacto e interacción física con personas que ya la poseen. Sólo por videoconferencia y herramientas de chat se nos vuelve complejo montar nuevos equipos que respondan a esos valores y cuyos integrantes no la hayan vivido. Es decir, necesitamos que perviva la convivencia en sitios comunes, asociado al liderazgo de las personas más expertas.

Por otro lado, buscamos la forma en que desaparezcan los horarios impuestos. Es obvio que hay circunstancias de nuestro trabajo vinculada a horarios concretos debidos a la característica intrínseca de algunos servicios (por ejemplo, si cubrimos para un cliente el rango temporal del español global, hay que estar seguros de que cuando se duerme en Madrid o Barcelona alguien está pendiente en Bogotá), pero queremos que nadie tenga que pensar si cumple un horario preestablecido. Después de eso, queremos seguir aumentando la complejidad superando las vacaciones en forma de “cupo” preestablecido.

Adicionalmente, las tecnologías de telepresencia en las que la sensación de contacto humano es tan profunda son hoy enormemente costosas y limitadas para lo que necesitamos. Sin embargo, la tecnología disponible de modo común sí nos sirve y con mucha satisfacción para mantener el flujo de trabajo común, los lazos sociales y la posibilidad de trabajar donde se esté y cuando se esté.

La conclusión para nosotros empieza por la cita del comienzo: sólo queremos trabajar con gente en la que podamos confiar y, especialmente, capaz de asumir su responsabilidad frente a sus compañeros y clientes. Trabajar en la distancia física y de modo asincrónico son situaciones que se van resolviendo a medida que surgen los problemas y las soluciones técnicas, porque lo primero es poder confiar y disponer de una cultura de responsabilidad que va más allá de lo que la tecnología nos deja hacer.

Adicionalmente, compartir momentos en persona es importante para nosotros (¿culturas latinas?) y sospechamos que vamos a seguir haciéndolo aunque la tecnología nos facilite mucho más la distancia: seis meses sin contacto personal como puede suceder en Automatic o 37Signals no encaja con nuestra forma de hacer las cosas, la frecuencia tiene que ser mayor.

Profundizar en los sistemas que rompen espacio y distancia nos han permitido crecer. Nos abre vías pendientes de explorar para crecer más y encontrar oportunidades en otros territorios, atraer al mejor talento y, especialmente, ser más felices en nuestro trabajo. Los beneficios económicos de menos metros de oficina serán siempre circunstanciales frente a la mejora de la vida de las personas y a la capacidad de poder disponer de equipos en más lugares del mundo más deprisa que de la forma contraria.

Pero una de las esencias de la transformación digital es la de compartir y reelaborar información y este viaje de descubrimiento (el de ver cómo las organizaciones emplean y empleamos las tecnologías para extraer el mejor conocimiento y superar las barreras físicas y de tiempo) es un debate interesante para provocar en la red. Afrontémoslo.

Imagen de Citrix online.