Social Intelligence: 7 maneras de mejorar tu negocio vía medios sociales

Dice el dicho que no importa que se hable bien o mal de una persona, sino que lo importante es que se hable. Con más de 900 millones de usuarios en Facebook y otros 200 millones en Twitter (17,4 millones y 5,4 millones en España, respectivamente, según Nielsen) esta premisa está asegurada para las marcas, en la medida en que estemos en capacidad de escuchar estas conversaciones, clasificarlas, analizarlas y contar con un modelo de interpretación que nos permita tomar los correctivos necesarios en nuestra estrategia de negocios. Estamos hablando de inteligencia desde lo social… de social intelligence.

Debemos dejar de mirar el contador de fans y procurar hacer interacciones orientadas a la venta (el gran reto actual del social media). ¿Qué dice nuestra comunidad, cómo, cuándo, quiénes y en qué contexto? ¿Cómo sacarle provecho? Bajo una aproximación sistemática al estudio de las conversaciones podemos nutrir desde ella al menos siete dimensiones de trabajo de las organizaciones: marca, producto, shopper, persona, influencia, social CRM e inversión en medios.

I. Marca

Como señalaban Jaime Valverde e Isabel López en una entrega previa, definir la personalidad digital es la única opción que tenemos como marcas para transmitir nuestros valores y conectar emocionalmente con nuestras comunidades. Pero una cosa es cómo deseamos ser y otra cómo somos percibidos.

Para que ese deseado vínculo sea real, antes debemos saber la percepción que tienen de nuestra marca, y la desviación que existen entre el mensaje y los valores que nosotros queremos transmitir y lo que percibe nuestro público en realidad. Para ello, podemos tomar como base el modelo de personalidad de marca de Jennifer Aaker,cuyo marco de interpretación se efectúa en torno a cinco dimensiones y sus atributos:

• Sinceridad: organizaciones honestas, sanas, familiares, alegres, con los pies en la tierra.
• Entusiasmo: imaginación, creatividad, atrevimiento, modernidad, juventud.
• Capacidad: trabajo duro, técnicamente superior, inteligencia, éxito y liderazgo.
• Sofisticación: imagen de clase alta, encantadora, con connotaciones femeninas.
• Robustez: fuerza, competitividad, resistencia, espíritu deportivo.

Estas dimensiones pueden servir para conocer las percepciones de las marcas ante sus comunidades, así como herramienta para diseñar el posicionamiento objetivo. Por ejemplo, identificando cuáles son los drivers de la percepción diagnosticada y así adaptar la comunicación, campañas y acciones creativas para reforzar esos determinados valores.

Un caso a tomar en consideración en la actualidad española es cómo, a raíz de la quiebra de Bankia, otros bancos locales, como podría ser el Banco Santander o el BBVA, apuntalan sus valores de tradición y solidez en la comunicación, pivotando con énfasis sobre las dimensiones de sinceridad y robustez.

II. Producto

La oferta de una empresa también puede ser nutrida desde las conversaciones. Mediante el análisis, podemos conocer la percepción desde las comunidades objetivo sobre el producto en sí y su precio, cómo son valorados respecto a la competencia, qué motiva su prescripción o mejor aún: diseñar el producto junto con la comunidad, lo cual nos lleva al ya al deseado perfil del prosumer.

La inteligencia social aplicada en este ámbito nos permite conocer cómo son percibidos y qué piensan de mis productos, comparar sus atributos respecto a la competencia, valoración del precio, recomendación y prescripción, diseño de producto junto con la comunicación. O incluso, identificar los adjetivos empleados en las conversaciones y emplearlos en nuestra comunicación.

Sobre el aprendizaje de las comunidades, Openbank ha establecido un interesante quid pro quo. De su acción creativa Typical British (un trivial sobre la cultura británica en sus páginas de Tuenti y Facebook), extrajo como aprendizaje el interés de su comunidad por el aprendizaje del idioma inglés y, en ese sentido, lanzó en el mes de mayo una exitosa campaña de captación en el segmento joven ofreciendo cursos de inglés como valor añadido. Un incentivo probado y diferencial respecto a la competencia (generalmente enfocada en el deporte y la música como oferta de valor).

III. Shopper

¿Cómo es la toma de decisiones para la compra de un producto o servicio? ¿Cuáles son los momentos de la verdad de este proceso? ¿Quiénes intervienen y en quiénes confiamos? ¿Cuáles son nuestros fans más influyentes y cómo podemos recompensarlos? Muchas veces, la intención de compra por parte del consumidor es real, pero algo o alguien en algún momento del proceso hace que cambien de opinión, tenemos que identificarlo y actuar para corregirlo.

Existen sectores en donde el consumo está altamente condicionado por experiencias previas de pares, como puede ser la cosmética. En este sentido, el tratamiento de ortodoncia Invisalign posee en su comunidad de Italia una participación muy alta de sus clientes actuales y potenciales, en donde los primeros asesoran a los otros en la toma de decisión y cómo será la experiencia del tratamiento; los interesados obtienen un promedio de seis a siete respuestas de usuarios distintos a sus consultas, en un espacio propiciado por la marca y en donde identifica las principales motivaciones y barreras de su contratación.

IV. Persona

Así como importa la personalidad que deseamos dotar a la marca, también es importante conocer los arquetipos de de las comunidades con las cuales deseamos entroncar. Recordando que una comunidad es mucho más que una segmentación demográfica, matizada por intereses y características menos globalizadas, podemos interpretar las comunidades de forma semántica al analizar sus conversaciones.

Enrique Hortalá, director del área de Inteligencia de Territorio creativo, ha desarrollado un modelo de interpretación que recoge seis clústers de personalidad, que agrupan un total de 20 características, que a su vez es la suma de la valoración de 713 adjetivos y adverbios. Todas ellas analizadas entre lo emocional y lo racional, en términos positivos y negativos, y así conectar con las expectativas de los consumidores.

Dicho esto, si identificamos los puntos calientes de los valores que cada arquetipo tiene (a los que se tiene mayor propensión o rechazo) y los contrastamos con los valores de la personalidad de marca que deseamos, podríamos comparar nuestra marca en diferentes mercados, con la competencia e incluso más allá de nuestra categoría. De esta manera, entenderemos el comportamiento de las comunidades y podríamos efectuar los correctivos pertinentes para convertirlos en consumidores (y más que en ello, en fans).

V. Influencia

Alrededor de las marcas se tejen múltiples comunidades conectadas entre ellas, con nodos centrales (líderes de opinión) y dinamizadores (encargados de divulgar la opinión a otros nodos). La capacidad de movilización de estas personas puede ser consciente o inconsciente, y haciendo un estudio de la red, sus conexiones y sus integrantes podemos determinar quiénes son los miembros de la comunidad con mayor influencia.

Esta identificación de la tipología de la red y sus nodos nos puede servir para el desarrollo de múltiples redes de acceso para la divulgación de la información entre comunidades. Cuando en un plan de comunicación emitimos mensajes con una alta frecuencia, podemos caer en riesgo de saturar la red o quitarle relevancia al portavoz, en tanto que si tenemos alternativas de acceso, podemos diversificar el riesgo y aumentar la credibilidad del mensaje (incluso con otros portavoces, como expertos, pares, académicos, etc).

VI. Social CRM

El CRM, como lo hemos conocido hasta hace poco, limitaba el conocimiento de los clientes al levantamiento de información puntual del mismo en el alta a la base de datos y su actualización periódica (en el más afortunado de los casos). Con la integración de los medios sociales en la equación, ahora con el Social CRM tenemos la oportunidad de acompañar al cliente en su desarrollo y en la evolución de sus necesidades.

Mediante su identificación plena en los medios sociales, podemos nutrir nuestras bases de datos con información que permitan desarrollar ofertas hipersegmentadas, rayando en la personalización, y con ellas aumentar su probabilidad de éxito. Un ejemplo de ello es el acompañamiento de los usuarios desde la adquisición de su primer coche, cuyo poder adquisitivo y necesidades evolucionarán (en términos de potencia, prestigio, acabados o incluso número de plazas para pasajeros), a lo largo de su período vital. Lo interesante es identificar este cambio de forma proactiva y establecer así una relación de largo plazo.

VII. Gestión de Medios

La escucha activa en los medios sociales nos permite no sólo adaptar la estrategia en esta área del marketing sino en los otros medios de la mezcla, tanto online (display, SEM, redes de afiliación, etc.) como offline (anuncios en TV, radio, revistas). Ya la medición post facto está demodé, es imperativo probar, escuchar y optimizar sobre la marcha, incluso con varias alternativas de mensaje al unísono.

Esta escucha no sólo nos permitirá optimizar el lado cualitativo de las campañas en medios (creatividad, imagen, mensaje, etc.) sino la distribución de los recursos entre soportes sobre la base de la efectividad. Imaginemos entonces una campaña en Spotify, por ejemplo, cuya creatividad no ha sido del beneplácito de quienes escuchaban y cuyas quejas las vertieron en Twitter. Pues en este caso, el Community Manager analiza las quejas, identifica los valores a los cuales los usuarios manifestaron rechazo y los corrige en el corto plazo con una publicidad en el soporte que sí arrancará una sonrisa y el objetivo de notoriedad y top of mind deseado.

Last, but not least…

En concordancia con lo expuesto sobre modelos de negocios sociales por Enrique Hortalá y Emanuele Quintarellien sendos posts, es necesario atravesar los diferentes estadios de la adopción del social media, para tener una plena conciencia de lo que significa ser un modelo de negocios social en su integridad.

Este tránsito requiere cambios a nivel de culturales y organizacionales, así como tecnologías y la implicación del hasta ahora llamado cliente. Las organizaciones deberán colocar a las personas en el centro de la ecuación y desarrollar un Social Scorecard (un cuadro de mando “social”) para asegurar el cumplimiento de objetivos, hasta que estas dimensiones sean tan inherentes a las métricas de negocio tradicionales que lo social sea tácito. Y quizá así también nos habremos desprovisto de algunos cuantos anglicismos. 😉

¿Tenéis alguna experiencia de aprendizaje de vuestras comunidades? ¿Cómo aprovecháis las conversaciones sobre vuestra marca u organización?

Para completar este post, os dejamos la presentación de Eleazar Santos sobre Social Intelligence, en el Congreso Web de Zaragoza (2 de junio de 2012).

¡Bienvenidas vuestras experiencias!