Personas, historias y rituales: así hemos construido nuestra cultura Rebel

Suelo comparar la cultura organizacional con el carisma. Todo el mundo entiende su importancia, pero casi nadie puede definirlo o explicar cómo trabajarlo.

Nuestra empresa es famosa por tener una cultura fuerte, que no es producto del azar o el resultado de un liderazgo concreto. Es robusta porque hemos trabajado mucho para llegar a ella (y no dejamos de hacerlo).

Para mí, la definición más sencilla de cultura corporativa son las creencias y comportamientos establecidos. Después de 15 años trabajando en ello, he aprendido tres cosas: la cultura emana de sus líderes, la cultura desayuna estrategia por las mañanas y, por intangible que parezca, la cultura puede ser moldeada.

1. La cultura emana de sus líderes: fundadores en una start-up, gerentes de una empresa mediana o altos ejecutivos en grandes multinacionales… Al igual que el liderazgo, la cultura va de la sombra que proyectamos. No podemos construir una cultura fuerte que esté en desacuerdo con las creencias de sus líderes – por eso es tan difícil de transformar.
2. La cultura es más importante que la estrategia. Imaginémonos que estamos en 2009 y tenemos una pequeña agencia de marketing digital. El auge de los medios sociales nos hace centrar la estrategia en estos y, dado que la tecnología digital evoluciona tan rápidamente, entendemos que es crítico construir un «cerebro colectivo» para extender rápidamente el conocimiento entre equipos. Si no creemos en la colaboración y compartir conocimiento no es un comportamiento habitual, nuestra estrategia podría fracasar.
3. Se puede trabajar en la cultura. Hace muchos años ya, decidimos centrarnos en el marketing de redes sociales, y a medida que la demanda de estos servicios se disparó, comenzamos a crecer. Pasamos de 10 a 30 personas en poco menos de un año, y empezó a inquietarnos la idea de un crecimiento no sostenible, que terminara produciendo un servicio mediocre. Un emprendedor y mentor mío, que había pasado por una situación similar en el pasado, nos aconsejó trabajar en la cultura. «Los servicios profesionales son complicados: no tiene activos ni productos. Empieza a trabajar en tu cultura ahora mismo. Y cuando lo hagas, tendrás que decidir entre conceder autonomía a los equipos a cambio de responsabilidad, o confiar en el látigo y el ordeno y mando».

Ese mismo día empezamos a «trabajar en nuestra cultura». No nos gustaba el látigo, así que elegimos la autogestión. Y decidimos hacer de la cultura un pilar clave de nuestra estrategia a largo plazo. Construir una cultura de excelencia es una tarea enorme, pero el éxito comporta una gran ventaja competitiva. Nuestra receta para la cultura se basa en tres ingredientes: personas, historias (storytelling) y ritos.

Personas

En su libro, Delivering Happiness, el CEO de Zappos Tony Hsieh aconseja contratar (y despedir) de acuerdo a la cultura. Si alguien no cree en los principios fundamentales de su organización, o si sus acciones van en contra de estas creencias, la cultura de la organización se degradará, y terminarás con un decálogo banal lleno de valores huecos, pegados por las paredes o en la web corporativa.

Para poder ser un Good Rebel, hemos establecido dos criterios primordiales, como explicamos en el manifiesto de los Lidertarios. Tienes que ser una buena persona y una persona buena (de buen corazón), Hacemos lo posible para contratar a las personas adecuadas, pero podemos equivocarnos, claro. Por eso no dudaremos en invitar a abandonar el barco, a aquellas personas que no están a la altura. Especialmente si el criterio que no se cumple es el segundo.

Narración de historias

En cierta manera, Good Rebels, es una máquina de narrativas. Para propagar nuestras creencias, elegimos buenos ejemplos del comportamiento diario de los Rebels y construimos historias en torno a ellos. Mi hermano y yo comenzamos escribiendo un correo interno que eventualmente se convirtió en un libro – Lidertarios. En él, recopilamos algunas de esas historias y esbozamos los «porqués» que se esconden detrás de nuestras creencias fundamentales. Como por ejemplo, el Service Index.

Pero no se trata sólo de escribir emails internos, ni libros del tamaño de una novela. Para vivir y debatir sobre cultura, es necesario idear rituales y vivirlos.

Ritos

Los ritos ayudan a fomentar el diálogo en torno a creencias y principios fundamentales. Ya sean cafés cara a cara o reuniones de mayor escala, es bueno bautizar cada rito y cumplir con ellos periódicamente, sin saltarnos ninguno.

La cultura se experimenta. Los detalles del día a día revelan más sobre la cultura que un mantra o una declaración de intenciones. La cultura “ocurre” cuando la vivimos a través de las acciones de nuestros compañeros de trabajo. Los eventos y ritos recurrentes nos ayudan a reflexionar y a promover los comportamientos adecuados.

Como ejemplo, en Good Rebels tenemos un desayuno abierto todos los viernes donde invitamos a un ponente para compartir su historia con nosotros. Nos detenemos a aprender, discutir y compartir pensamientos e ideas. Otro ejemplo, tiene que ver con el cariño. Decimos que el amor es un rasgo prominente de nuestra cultura. Cuidamos de nuestros clientes y de nuestros colegas. Los Rebels saludando a sus compañeros recién llegados en Twitter antes incluso de su primer día en la oficina, se ha convertido en una bonita tradición.

¿Mala o buena cultura?

Dicen que no hay una cultura organizacional buena o mala, siempre y cuando sea fuerte y la gente puede sentirla y abrazarla. Aunque es más fácil de decir que de hacer, la buena noticia es que no tienes que sentarte de brazos cruzados a esperar cómo evoluciona. Puedes empezar hoy mismo a trabajar en la construcción de la cultura que quieres.