Operaciones 2.0: ¿piensas que tu empresa está realmente conectada?

Cuando hablamos de cultura digital, asociamos dicha expresión únicamente a las estrategias y servicios que las empresas movilizan en Internet para conectar con sus clientes; o a las personas de la propia marca que se vinculan con ésta y con sus seguidores a través de las redes sociales.

Sin embargo, pocas veces pensamos qué parte de dicho concepto incluye los procesos que se desarrollan dentro de la organización, a varios despachos de profundidad, lejos en apariencia de los consumidores. Por ejemplo, en la gestión de los recursos humanos, la planificación de propuestas comerciales o el seguimiento financiero de los proyectos.

Por poner un símil, es como si hubiéramos aprendido a hacer señales de humo y no supiéramos todavía iluminar o calentar nuestro propio hogar con fuego.

Por eso, decimos que una entidad es digital no porque se comunique vía Web, siga a influyentes en Twitter o realice conferencias en streaming. Lo es, en todo caso, porque piensa globalmente igual que lo hacen sus seguidores –como una inteligencia distribuida- y porque actúa, internamente, como una comunidad de prácticas, como una sociedad en Red.

En esencia, una empresa conectada organiza sus activos humanos, materiales y económicos bajo tres principios básicos: transparencia, colaboración y autonomía corresponsable. Es decir:

• facilita el acceso a la información relevante de la compañía, ya sea de carácter práctico o de tipo más comercial y estratégico;
• promueve el intercambio de ideas y recursos, sin distinción de jerarquías ni roles determinados;
• permite que los equipos gestionen su tiempo y dedicación con un alto grado de independencia;
• se encuentra en fase beta permanente.

Para ello, y bajo la guía de un área de Operaciones 2.0, la organización digital del siglo XXI se apoya en servicios de Internet aplicados a la gestión corporativa. Por ejemplo, foros, wikis, aplicaciones móviles o repositorios de documentos en la nube. Se trata, pues, de herramientas y plataformas no necesariamente complejas ni costosas, de fácil acceso y de uso comercial extendido.

¿Y cuáles son los beneficios?

De acuerdo con este esquema, los individuos de la compañía pueden conocer en tiempo real desde su ordenador y/o dispositivo inteligente qué compañeros tienen asignada qué tareas, con qué herramientas cuenta cada equipo o cuál es el impacto del trabajo de todos ellos en horas, en aprendizaje adquirido y en beneficios económicos para la compañía. Dicho de otro modo: pueden coordinarse de una forma más flexible, versátil, eficaz, innovadora y, en todos los sentidos, más enriquecedora.

Pensemos en varios ejemplos sencillos:

1. Recruiting. Llega un currículum interesante a nuestra cuenta de Facebook y necesitamos que varios perfiles distintos de la empresa analicen la idoneidad del candidato. En dos días, de forma alterna e independiente, dichas personas se valdrán de la videoconferencia, el chat y los propios perfiles públicos del interesado para conocerle y remitir a Recursos Humanos tres informes sobre sus habilidades sociales, conocimientos técnicos y capacidad de estructuración de ideas.
2. Evaluación continua. Termina un encargo comercial importante y es momento de evaluar los resultados y aprendizajes obtenidos; también, de valorar la implicación, solvencia y capacidad de colaboración de los integrantes del proyecto. Con ese objetivo, cada uno de ellos accede al día siguiente por separado al formulario online asociado a la cuenta –un Google Docs– y lo rellena de forma anónima. Diez minutos después, todos conocen ya (incluido el responsable de la cuenta, que está de viaje) los puntos personales más fuertes y los que requieren mejora dentro del equipo.
3. Soporte en red. Acaba de llegar una solicitud importante a nuestra mesa de un cliente y el proveedor de referencia con el que trabajamos ha cerrado por vacaciones. Necesitamos urgente una alternativa, así que entramos en la plataforma interna de la empresa –un Yammer o un Socialcast-, y escribimos un mensaje desesperado a nuestros compañeros. Pronto, aparecen en el “timeline” de la herramienta decenas de nombres, teléfonos, captura de pantalla con fotos de tarjetas, alguna broma divertida e, importante: el enlace a un documento compartido en línea que habíamos olvidado: “Lista actualizada de proveedores”, con la fecha de actualización ¡del día anterior!.
4. Gestión de recursos. Un mes más, descubrimos horrorizados que un porcentaje importante de los empleados no ha completado su Excel con el parte de horas. Se trata de un documento vital para contrastar con nuestra matriz de proyectos y determinar el coste y rendimiento de cada servicio pero, ya sea por falta de atención o por rigidez de la herramienta, lo cierto es que cada vez es más difícil conseguir que se complete. Hasta que Alba, David, Iván y Pepa, voluntarios de distinta categoría, conocimientos y departamento dentro de la empresa, deciden pasar a la acción y buscar en el mercado una solución: una aplicación estándar, barata y fácil de usar, que permite completar el documento personal en pocos minutos, cuadrarlo con Recursos Humanos, Financiero y Operaciones 2.0 y enviar alertas y avisos al móvil de los más perezosos.
5. Gestión del conocimiento. Dani va a preparar el Plan de Comercialización del último producto desarrollado por la compañía. Por un momento, olvida el código y descripción de la nueva línea, así como el procedimiento para validar su documento. Abre en su navegador la wiki interna de la empresa y consulta en menos de un minuto la información publicada internamente por los compañeros de los dos departamentos implicados en la fase anterior. Aprovecha, además, para añadir otra línea más de descripción del producto, corregir dos erratas y asociar al texto una foto del mismo tomada con su propio móvil. Probablemente, mañana los de Ventas actualicen la foto y en Comunicación moderen su entrada. Pero, como suele decirse, “más vale eso que nada”.
6. Gestión de proyectos. Geneviève tiene que preparar la reunión de mañana con el cliente y necesita sólo varias diapositivas con los datos clave de la compañía. Está fuera de casa. En concreto, teletrabajando cuatro días en casa de sus padres en Bélgica. Pero no hay problema. El director de Innovación le acaba de recordar vía WhatsApp que la información está en la carpeta compartida de Ofertas, en la nube, en el Dropbox.
7. Estudios y documentación. Isa y Ana tienen que elaborar un estudio muy parecido sobre la estructura organizativa de las empresas que operan en sus respectivos sectores. Y no hay nada publicado al respecto. En su compañía, hay más de cincuenta proyectos nacionales e internacionales que cuadran con el objeto de su estudio. Y no se lo piensan. Lanzan una encuesta online dirigida a toda los gestores de zona de la sociedad para que completen un formulario elaborado ad hoc con los tipos de datos que necesitan. Apenas un día después, ya tienen unas 30 encuestas completadas con una imagen real y cercana de las empresas que estaban estudiando.

¿Qué requisitos se necesitan?

Para lograr esa transformación digital de la empresa y seguir ejemplos como los citados, el área de Operaciones 2.0 debe trabajar en los apartados tecnológicos, formativos, culturales y comunicativos internos. Y, ante todo –y a diferencia de los servicios administrativos tradicionales- garantizar el uso equitativo y eficaz de los recursos. Esto es: sin apropiarse de su administración.

De esta manera, sus funciones básicas vienen a ser:

1. orientar la planificación general de la compañía;
2. apoyar la autogestión de los proyectos;
3. ayudar a la creación de objetivos individualizados;
4. estimular la transparencia y la colaboración;
5. fomentar el intercambio y compartición de recursos;
6. actuar como órgano de consulta y mediación entre proyectos, personas y departamentos.

Pero el gran requisito que una organización así debe seguir es tan simple como complejo: vocación de cambio y, como solemos decir, situar a las personas en el centro de todo.

El mejor fuego no es el que se enciende rápidamente.

George Eliot

Imagen: Giulia Forsythe.