¿Tienen hueco los introvertidos en la empresa 2.0?

Cuando aquí hablamos de empresa 2.0, solemos referirnos a organizaciones de espacios abiertos y jerarquías horizontales, estructuras orgánicas y fluidas, que saben que su productividad y viabilidad pasa también por una búsqueda de trascendencia: por la vinculación y desarrollo de los empleados, los principales embajadores y garantes de cada iniciativa.

Decimos las personas primero, los empleados primero, y nos imaginamos entornos sin tabiques ni despachos, horarios flexibles y salones de cristal con gente debatiendo. Lo curioso es que mientras hablamos de diversidad, innovación y pensamiento divergente, lo que nos imaginamos en esas salas suele ser muy parecido: personas extrovertidas, carismáticas y dicharacheras que, asumimos, tienen lo que se necesita para guiar y persuadir.

¿Acaso hay espacio en la empresa 2.0 para personalidades más reservadas, diferentes a este estereotipo? Aquí mismo en Tc surgió el debate acerca de si profesionales introvertidos tendrían futuro en el mundo de la consultoría y la comunicación.

Así como en esta encuesta en EE.UU, 65% de los altos ejecutivos consultados dijo que la introversión era una carga; en Tc llegó a plantearse la duda de si los introvertidos serían capaces de vincularse con los equipos, de liderar y cooperar, de formular ideas en público, o de si podrían plantarse frente a un cliente reacio y convencerlo.

Gran parte de estos temores responden a una mala comprensión de lo que significa ser introvertido, como lo muestra Anna Borges en estas divertidas gráficas. Pero también tienen que ver con cierta rigidez en cómo, curiosamente, estamos asumiendo las máximas de apertura y libertad que defendemos.

Ser tímido no es igual a ser introvertido, como tampoco el vendedor estrella es un extrovertido per se. En estricto rigor, no existe un individuo totalmente introvertido o extrovertido. Se trata de tendencias, y la mayor parte de nosotros nos ubicamos más bien en algún punto medio de la campana de gauss.

Más allá de los estereotipos

Fue C.G. Jung quien acuñó los términos ‘introvertido’ y ‘extrovertido’, en su libro Tipos Psicológicos, de 1921. Aunque no podemos detallar aquí los ocho tipos distinguidos por él -ni las 16 combinaciones del indicador Myers-Briggs (MBTI)-, a nuestros fines basta señalar que la introversión es una actitud caracterizada por poner el foco en el interior del sujeto.

La persona de tendencias introvertidas concentra su interés y motivación en los procesos internos; orienta su líbido o energía vital hacia sus pensamientos y sentimientos, tendiendo a la introspección. Como aclara Jung, ve “las condiciones exteriores, pero toma como decisivas las determinantes subjetivas”.

El perfil extrovertido, en cambio, se caracteriza por enfocarse en el mundo exterior. Pone el interés y la atención en aspectos objetivos, en la gente y las cosas fuera del sujeto, por lo que busca socializar y estar al tanto de su entorno, de donde extrae la energía vital.

La introversión no significa ser poco sociable. Algunos pueden ser tímidos, lo que se vincula con “ansiedad social”. Pero el introvertido no es solitario, ni está incapacitado para dirigirse a grandes audiencias, sólo que tiende a la interacción uno a uno o en pequeños grupos.

El introvertido suele renovar su energía vital sumergiéndose en su mundo interno –resolución de problemas, recuerdos, proyección a futuro, diálogo interior-, sin que eso implique que se quede para siempre replegado, o que no pueda cooperar o liderar equipos.

De hecho, históricamente muchos introvertidos han destacado en diferentes campos, desde Lincoln, Einstein, Edison y Darwin, a Bill Gates y Stephen Wozniak, Warren Buffett y Hillary Clinton, o las estrellas del cine y el espectáculo Stephen Spielberg, Tom Hanks, Emma Watson y David Letterman.

Tal y como resalta Marti Laney, autora de The Introvert Advantage, los introvertidos son reflexivos, imaginativos, buenos observadores y oyentes sensibles. Empáticos, suelen desarrollar relaciones profundas y trabajan de forma autónoma y enfocada, lo que les ayuda a generar ideas originales.

Introvertidos, mejores líderes en grupos proactivos

Se calcula que entre un tercio y la mitad de la población tiende a la introversión. No obstante, los perfiles extrovertidos suelen ser más seleccionados para cargos directivos –en estudios como éste, la gran mayoría (96%) de los directivos y gerentes reportaron ser extrovertidos-, aunque no sean necesariamente mejores líderes.

De hecho, investigaciones como “Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity”, demuestran que ambos perfiles tienen un éxito global similar. Pero cuando se trata de grupos proactivos, los líderes introvertidos pueden lograr incluso un mejor performance, al ser más receptivos a las sugerencias e ideas de sus empleados.

Así, aunque los extrovertidos tienen el entusiasmo y pericia para sacar lo mejor de sus seguidores pasivos; en equipos proactivos pueden resultar menos convenientes, al querer tomar siempre la iniciativa, avasallando e ignorando muchas veces las sugerencias de su personal.

Si los introvertidos pueden pecar de callados o tímidos, los extrovertidos suelen mostrar poca capacidad autocrítica y su tendencia a agradar puede llevarlos a convencionalismos. De allí la importancia de contar con equipos mixtos, y no sólo apelar al estereotipo carismático.

Ambientes de trabajo aptos para todos

La filosofía abierta y democrática de Internet, la expansión abrumadora de las redes sociales nos dieron la idea de que también podríamos humanizar a las organizaciones, de que la comunicación nos haría por fin libres.

Así esperamos que nuestras oficinas abiertas, sin turnos ni puestos fijos, exorcicen la figura del obrero alienado y literalmente engullido por la máquina, como el Chaplin de Tiempos Modernos. Sin embargo, los engranajes pueden ser virtuales y con cristales también se erige una prisión.

En la empresa 2.0 es magnífico disfrutar y aprovechar la alegre y desenfadada creatividad de los Mozarts extrovertidos del mundo. Pero no por ello debiéramos sacrificar la magnificencia de los Bach que hoy, posiblemente, vivan atormentados en bulliciosas peceras y eternos brainstorming –su efectividad, por cierto, está siendo cuestionada, planteándose como alternativa el brainstorming electrónico.

“Stop the madness for constant group work”, decía Susan Cain, una de las autoras que más alertado sobre cómo la sociedad occidental malentiende y subvalora el potencial de los introvertidos, en su libro Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking y su charla TED.

No se trata de volver trabajo aislado y a las parcelas de conocimiento, sino de crear ambientes propicios para la creatividad y el pensamiento autónomo, donde la soledad y la reflexión individual son cruciales como catalizadores de innovación.

Varias “investigaciones sugieren que las personas son más creativas cuando disfrutan de privacidad, sin interrupciones. Y la gente más espectacularmente creativa en diversos campos a menudo es introvertida, de acuerdo con estudios realizados por los psicólogos Mihaly Csikszentmihalyi y Gregory Feist”, resalta Cain en el artículo The Rise of the New Groupthink.

El reto sería, entonces, crear organizaciones realmente inclusivas, donde cada perfil pueda desarrollar mejor su potencial, y no esperar que todos actúen según nuestros parámetros reduccionistas de supuesta libertad y apertura.

Intentando evitar las distinciones binarias y los compartimentos estancos –como se critica de los test de personalidad MBTI y bien caricaturiza Dilbert– a continuación compartimos algunas ideas para gestionar y facilitar la convivencia de equipos diversos, contrastando las dos tendencias.