Los empleados como embajadores de marca: influencia, motivación y nuevos líderes digitales

Un experto en cocina macrobiótica que comparte recetas en redes sociales puede resultar, de entrada, más inspirador para un potencial cliente que un “mero” cocinero de un restaurante vegetariano. Y no importan que ambos sean la misma persona. Empoderar a nuestros empleados es el paso más importante para construir un potente programa de embajadores de marca.

Ese mero cambio de perspectiva, el que implica mirar a nuestros colaboradores como potenciales influyentes, dotados de un conocimiento especial y cercano a nuestro negocio, es el que requieren las organizaciones que buscan a los líderes digitales más reputados, leales y comprometidos.

El mejor embajador, un empleado comprometido

Si hay una máxima que se cumple regularmente en el entorno digital es que las personas son fuentes de recomendación mucho más creíbles y valoradas que cualquier anuncio o publicación de una marca.

Las empresas, ávidas siempre de nuevas formas de posicionar sus productos, han aprendido esa lógica y aumentado de manera exponencial sus inversiones en campañas protagonizadas o apoyadas por particulares en redes sociales. En 2017, se estima que las compañías estadounidenses habrán invertido una media de entre 42.000 y 84.000 euros por cada programa dedicado al Marketing de influencia, justo el doble de lo declarado el año anterior .

Aunque relevante, esta apuesta por las personas como prescriptoras de la marca se antoja todavía insuficiente. No ya por los recursos comprometidos o por la vocación de conquistar nuevos territorios a través de medios ganados o pagados como los que encarnan los influyentes. Básicamente, porque pocas veces esos programas involucran a los mejores, más leales y más rentables embajadores: nuestros empleados.

Activar a los colaboradores internos como promotores de marca es una inversión ganadora y duradera. Y lo es porque, descubriendo, formando, apoyando y promocionando a los expertos que dan vida a la organización, las compañías pueden competir mejor por la relevancia en Internet.

Los contenidos compartidos por empleados tienen hasta ocho veces más “engagement” que los publicados por los canales corporativos de sus empresas… una cifra importante si consideramos que por cada 12% de incremento en las recomendaciones de una marca realizada por un embajador, los ingresos de ésta crecen hasta un 50%.

Es más: los colaboradores son, hoy por hoy, un canal de información más creíble que sus propios portavoces y directores corporativos, y pueden concitar hasta tres veces más confianza que el mismo CEO de la organización.

El verdadero ROI es la vinculación y el liderazgo

Las empresas que apuestan por involucrar a sus colaboradores en programas de “Employee Advocacy” están, además, cumpliendo una labor fundamental: fortalecen la vinculación interna y, al mismo tiempo, descubren y preparan a sus nuevos líderes digitales.

Cuando un cocinero de IKEA, por poner un ejemplo, comprende que su día a día entre fogones y platos nórdicos lo convierte, realmente, en un experto en comida sueca, el salto cognitivo y funcional es espectacular: trabaja su autopercepción positiva, amplía su espacio de proyección profesional, optimiza sus capacidades e imprime una visión de transformación de alto impacto cultural para la compañía.

La misión, por tanto, será la de dotar a nuestro potencial embajador de confianza, de un marco de trabajo donde su marca personal pueda operar con garantías para la corporación y para la propia persona, y de los recursos y reconocimiento adecuados para que esa nueva tarea resulte tan natural como gratificante.

Ese proceso de aprendizaje mutuo, casi más que el resultado obtenido en medios sociales, es fundamental para mejorar el alineamiento entre el colaborador y su organización.

Según Altimeter:

• el 19% de los empleados que actúan en Internet como embajadores de sus empresas aseguran que lo hacen para ser vistos como líderes;
• otro 30% para obtener más reconocimiento corporativo;
• y un 42% para generar nuevas relaciones con sus compañeros de trabajo.

Preguntados por los beneficios, la mayoría de los empleados dicen sentirse más conectados y más motivados en el trabajo cuando incorporan a la compañía en su actividad digital, en sus perfiles sociales.

Falta una gobernanza clara y abierta a la participación

Pero si este potencial no se pone suficientemente en juego no es sólo por una cuestión de visión. El miedo a perder el control sobre la marca ha llevado a numerosas organizaciones a desarrollar códigos de conducta en redes sociales para empleados que, en el mejor de los casos, resultan poco claras o ambiguas.

En su mayoría, las empresas se han dotado de manuales y guías restrictivas que, lejos de estimular la participación de sus colaboradores en Internet –incluso para ponderar la marca–, lo que propician entre estos es falta de interés o temor a publicar cualquier contenido que los relacione con su empresa.

Un estudio sobre el estado de la banca en los medios sociales, en Estados Unidos, refleja que el 58% de las empresas de ese sector impiden directamente a sus trabajadores hablar de la compañía en Internet. Del resto, más de la mitad carecen de normas claras para canalizar esa participación.

De hecho, y a pesar de no tener restricciones aparentes, apenas 4 de cada diez empleados de esas compañías que llamaremos “permisivas” asegura disponer de unas políticas de trabajo adecuadas para actuar como embajadores de la organización.

Otra barrera es la que encarnan aquellas empresas que, obsesionadas por convertir rápidamente al empleado en un activo corporativo, despliegan modelos de comunicación cerrados, donde el único y poco emocionante papel que se le reserva al colaborador es el de compartir en sus perfiles personales contenido ya elaborado, validado y encapsulado por la dirección, sin posibilidad de edición.

Es decir: se les convoca únicamente para rebotar mensajes al gusto de nuestros departamentos de Marketing y de Comunicación aunque poco atractivos para el emisor y menos aún para el potencial receptor.

En palabras de Aitor Goyenechea, director de Comunicación Corporativa de Telefónica, no deberíamos pensar tanto en “fabricar embajadores de marca sino en construir marcas que sean embajadoras de sus empleados”.

Imaginémonos a esa vendedora de Avón, Mary Kay o Tupperware, que prepara con mimo el paquete y entrega en mano cada pedido a sus clientes y conocidos. Pensemos que, como ella, el éxito y la credibilidad de nuestros colaboradores es justo ese: que personalizan sus contenidos y utilizan los códigos (temas, formatos y tono) que de verdad entienden y manejan sus contactos.

Cinco pasos clave: selección, orientación, formación, apoyo y promoción

Un programa exitoso de embajadores de marca habrá de movilizar, al menos, estas cinco actividades:

Selección de campeones: empecemos con un piloto

Cualqiuer miembro de nuestra empresa es, en teoría, un excelente prescriptor. Sin embargo, la experiencia nos dice que siempre es mejor empezar con grupos pequeños de participantes que actúen como guías para el resto. La pregunta es: ¿a quiénes en concreto seleccionamos?

Lo primero es valorar, según los objetivos que queramos alcanzar, la mezcla de empleados de ditintas funciones corporativas, de variada posición jerárquica e, incluso, de diferentes edades y ubicaciones laborales. De esta forma, podremos desplegar estrategias de mentoring inverso o de gestión compartida del conocimiento.

Una buena idea es, además, rastrear entre aquellos que ya tienen cierta presencia digital (tienen perfiles activos en redes sociales, cuentan con un blog, escriben en foros…), ya sea mediante encuestas o monitorizando sus pasos en Internet. Que nuestros empleados no identifiquen abiertamente su relación con nuestra empresa en Internet no significa que no estén hablando o puedan hablar bien de ella.

También, habremos de incorporar a aquellos que están especialmente comprometidos con la organización, ya sea por su especial desempeño, por su participación en otros programas internos o por su vocación de promover cambios.

Del mismo modo, podremos valorar la inclusión de esos otros empleados que disponen “en la sombra” o “en el pasillo” de una especial autoridad, influencia o conexión grupal. Son nuestros líderes ocultos, que podremos detectar con análisis de redes sociales –intenras– (ARS).

Gobernanza: reglas básicas y claras

El segundo paso es dotarnos de unas reglas de juego claras que protejan a nuestros empleados de cualquier amenaza en redes sociales. De esa forma, estaremos también blindando nuestra marca. Pero en ese orden, no al revés.

Este código, tradicionalmente conocido como Política de medios sociales, habrá de ser lo más sencillo y comprensible posible, como el caso de The New York Times, y en la medida de lo posible plantearse en terminos más positivos que aleccionadores o amenazantes.

Es importante, además, cuando desarrollemos planes específicos, proponer escenarios de participación diferenciados según distintos perfiles de colaboradores. Ayudaremos a nuestros embajadores seleccionados a decidir las plataformas, temas, estilo y frecuencia de publicación que mejor se adapta a sus objetivos personales y a los de la organización.

Si tuviéramos que dibujar un escenario global, diríamos que las personas situadas en la parte más prominente de nuestra empresa deberían ser más selectivas en sus contenidos y públicos que aquellos situados en la base, donde las implicaciones reputacionales son menos directas.

Con todo, es fundamental que la alta dirección participe activamente de los programas de embajadores de marca. No se trata de que tengan una presencia exclusiva, ni una actividad enorme, ni un equipo detrás de personas haciendo pasar por suyas sus contribuciones.

El mejor aprendizaje y la palanca necesaria para comprender correctamente las ventajas y las amenazas del nuevo contexto digital es situar al CEO delante de Twitter o Linkedin. No para que domine esas plataformas sino para que, en su visión de la gestión del cambio, incorpore comportamientos claves como compartir, añadir valor, referenciar, mencionar, enlazar y agradecer. Y todo ello en un entorno abierto e imprevisible.

Según un estudio de Hootsuite y Linkedin para el sector financiero, un 25% de los consumidores y un 40% de los empleados dicen confíar especialmente en aquellas empresas cuyos máximos responsables se esfuerzan por participar abiertamente en redes sociales.

Formación: entender por qué y cómo participar

Es casi imperativo que, además de unas guías corporativas y un plan personal para participar en redes sociales, nuestros embajadores reciban entrenamiento en disciplinas o áreas específicas de conocimiento que escapan de sus habilidades específicas.

Entre ellas, destacaríamos tres:

• • Redes sociales: desde una comprensión general del medio, incluidas las cuestiones éticas y de propiedad intelectual, hasta la gestión diaria de perfiles y la publicación de contenidos.
  • Marca personal: aplicación, oportunidades y técnicas para construir una identidad digital profesional sólida, coherente y honesta.
  • Comunicación digital: estilo, estructuración de mensajes, producción de nuevos formatos de contenido, etc.

Lo importante, en este punto, es encontrar con nuestros colaboradores la motivación adecuada para mantener una presencia activa en Internet y, de forma más o menos espontánea, vincularla con la organización: ya sea el potenciar con formación su desarrollo de carrera o mejorar, simplemente, su imagen digital.

En este sentido, se calcula que un 50% de los empleados es reacio a incorporar públicamente en sus perfiles personales referencias a la marca y organización para la que trabajan simplemente porque:

1. No ven el beneficio personal.
2. Desconocen cómo hacerlo.
3. Creen que perderían credibilidad entre sus contactos

Apoyo: facilitar recursos adecuados

Si bien apostamos porque nuestros embajadores desarrollen sus propios contenidos, lo habitual es que nos encontremos con algunas barreras básicas que van más alla de la voluntad de la organización o del nivel de conocimento del colaborador.

Una muy habitual es la falta de tiempo efectivo para desarrollar recursos de valor, incluso para localizar fuentes de información fiables y publicaciones de terceros realmente atractivas.

Con todo, la más compleja es la que tiene que ver con cuestiones legales tales como el uso inapropiado de imágenes o de información sujeta a protección intelectual; o el acceso y distribución de datos sensibles de la compañía.

Para ello, es recomendable que la organización habilite un espacio propio y convenientemente identificado donde los colaboradores puedan extraer fácilmente y sin riesgo alguno las historias, fotos, documentos, presentaciones, informes, sugerencias de artículos, enlace directo o referencias específicas que necesitan para personalizar y enriquecer sus propias publicaciones.

Podemos, por ejemplo, habilitar un repositorio similar a nuestra típica sección para periodistas. Y, también, apoyarnos en cualquiera de las múltiples herramientas que hoy existen en el mercado para promover internamente campañas de marca basadas en contenidos sociales y sujetas a retos muy concretos.

Promoción: reconocimiento y presencia en los canales oficiales

Si bien hay programas que incluyen recompensas en forma de puntos convertibles en regalos o descuentos para determinados servicios, el incentivo más exitoso en este tipo de programas suele ser el emocional.

De hecho, el arma más poderosa para vincular a nuestros colaboradores y animarles a convertirse en nuestros más apasionados y constantes embajadores es el reconocimiento

Con independencia de las estrategia de gamificación que planteemos, es muy importante incorporar a nuestros campeones en las comunicaciones internas de la compañía e, incluso, en foros públicos en los que estos puedan explotar su expertise y ponerlo al servicio de la marca.

Esta presencia externa puede materializarse mediante la participación en eventos corporativos, la publicación de contenido firmado en el blog o en el sitio web de la empresa –de la misma manera que Jorge Ordovás lo hace para Telefónica– o la inclusión de contenido del empleado en los canales sociales de la empresa, de la misma manera que IKEA España lo hace con su Country Interior Design Leader, Lorenzo Meazza.

Un caso espectacular es el de Julieanne Kost, evangelista en Adobe Systems, que hace años empezó voluntariamente a compartir en su perfil privado de YouTube trucos y recomendaciones para utilizar Photoshop y que hoy, gracias a su tremendo éxito, cuenta con producción corporativa y una sección propia facilitada por la compañía.

Conclusión: es rentable pero, ante todo, es vocacional

En definitiva, la puesta en marcha de programas de embajadores de marca que involucran a colaboradores de la compañía es una estrategia rentable en muchos aspectos, en el reputacional, en el negocio y en el emocional interno.

El contenido es hoy más valioso que nunca, especialmente cuando narra historias reales de aquellos que sostienen y vertebran la empresa. Para ofrecer esas experiencias relevantes que demandan los consumidores, las organizaciones necesitan a personas que respiren, articulen y ejemplifiquen esas promesas que venden las marcas.

Con todo, lo importante es que comprender que todo esto no va de lanzar un conjunto de bonitas acciones. Requiere mirar hacia el corazón mismo de la organización, modelar la cultura interna, poner en práctica los valores adecuados y, a fin de cuentas, despertar una sincera fidelidad.

En otras palabras: se trata de una vocación, de decidir qué tipo de compañía queremos realmente construir.