El ROI de las organizaciones centradas en las personas

La idea de las organizaciones centradas en las personas (HCOs por su acrónimo en inglés) no es nueva. Tres grandes tendencias convergen hacia ella. En primer lugar, la digitalización permite a los individuos acceder a la información, compartirla fácilmente, y organizarse colectivamente utilizando medios sociales, así como metodologías ágiles y descentralizadas. En segundo lugar, las empresas reconocen desde hace mucho el aumento de poder del consumidor y están adoptando metodologías de diseño centrado en el usuario para poner a las personas en el centro. Por último, cada vez más académicos y profesionales desafían la idea de que el único objetivo de una empresa debe ser maximizar el valor del accionista.

En agosto de 2019 Business Roundtable, una asociación americana de CEOs de grandes compañías, ha cambiado su visión del propósito de las empresas. Después de defender durante 20 años la idea de maximizar los beneficios económicos para los propietarios como principal objetivo de las empresas, han cambiado de opinión e invitan a todos los grupos de interés corporativos (stakeholders) -clientes, proveedores, empleados, comunidades y accionistas- a sentarse a la mesa.

Cada vez que doy una conferencia y defiendo la idea de las HCOs detecto en el brillo de los ojos de los espectadores el anhelo de creer que algo así es posible. Pero en las pausas de networking vuelve a surgir, en conversaciones más privadas, el escepticismo sobre el ROI (Return of investment) de este tipo de organizaciones y una falta de confianza evidente en las personas -clientes desleales, empleados desvinculados-.

Todo el mundo admite la necesidad de centrarse en el cliente, pero pocos están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para llevar a sus empleados desde el centro de sus diapositivas de powerpoint al corazón de unas organizaciones desbordadas por la burocracia y la jerarquía. Y vislumbro a aún menos ejecutivos dispuestos a sacrificar los beneficios, y compartirlos con la sociedad en general.

Pero los tres viajes que hemos mencionado (consumidor, empleado y ciudadano) están entrelazados y las verdaderas HCOs son capaces de servir a los tres a la vez. Incluso Amazon está tomando medidas (como la “climate pledge”) para abordar los tres viajes de forma conjunta, a pesar de ser una de las empresas más centradas en el cliente del mundo y muy criticada por sus políticas de RRHH y sostenibilidad,

Entonces, ¿cómo podemos convencer a las personas responsables de la toma de decisiones de que convertirse en una HCO es la mejor alternativa a largo plazo? Debemos probar que existe un claro retorno de la inversión. Debemos demostrar que las ganancias económicas -no sólo los esfuerzos positivos- también están sobre la mesa.

Las empresas centradas en las personas están ganando

Peter Drucker ya dijo que el objetivo de una empresa es «crear un cliente». El consumidor de nuestros días gana en un panorama repleto de empresas dispuestas a ponerle primero. La reducción de las barreras de entrada aumenta la competencia y la digitalización disminuye los ingresos y los márgenes.

Como afirma un reciente informe de Economist Intelligence Unit, «los líderes tecnológicos tienden a ser también líderes centrados en el cliente. La encuesta muestra una fuerte correlación entre lo bien que una organización cree haberse adaptado a las tendencias tecnológicas recientes (en comparación con sus colegas de la industria), y su preparación para una mejor atención al cliente».

La obsesión por el usuario que la mayoría de las empresas de tecnología B2C son capaces de implementar ha asaltado los mercados bursátiles en estos últimos 10 años, con empresas tradicionales que pierden terreno y cinco empresas tecnológicas que ocupan las cinco primeras posiciones por capitalización bursátil.

Los empleados comprometidos son la receta secreta detrás de las empresas exitosas

Mientras que la mayoría de los líderes empresariales dicen públicamente que las personas son el activo más importante para sus organizaciones, muchos de ellos admiten en privado que sus empleados están “desconectados” (disengaged) y que no confían en ellos.

El co-worker journey es poliédrico y la literatura de “management” está llena de ideas y teorías para abordarlo. El liderazgo y la cultura corporativa son los conceptos más clásicos, pero los conceptos más nuevos como el propósito corporativo o la «experiencia del empleado» (imitando el viaje del cliente para centrarse en los puntos débiles y los momentos “wow”) están ganando impulso.

Atraer y retener el talento es un objetivo, pero desde nuestra perspectiva, el foco debe estar en la motivación intrínseca y el “engagement”. El ROI del “engagement” ha sido probado muchas veces. Las organizaciones con empleados comprometidos superan en un 202% a las que tienen un bajo nivel de compromiso de los empleados, según un informe de Dale Carnegie. Gallup ha estado investigando en este campo durante décadas y descubrieron que las empresas con puntuación de compromiso de los empleados dentro del cuartil superior tienen un 70% menos de incidentes de seguridad que las del cuartil inferior. Según un estudio realizado por Towers Perrin, las empresas con trabajadores comprometidos tienen un margen de beneficio neto un 6% más alto.

Y las empresas “Best Place to Work” superan a sus iguales en el mercado de valores, como demostró hace algún tiempo un estudio de Glassdoor: «Desde 2009, una cartera de las «Best Place to Work» de Fortune superó al S&P 500 en un 84,2 por ciento». Sí, al igual que con algunos de los datos presentados anteriormente, entendemos que la correlación no implica causalidad. Pero todos sabemos de lo que estamos hablando.

Dar autonomía, propósito y dominio (si seguimos los consejos de Daniel Pink) a nuestros empleados aumentaría su compromiso y mejoraría drásticamente su experiencia. No sólo haría de este mundo un lugar más feliz, sino que los accionistas recibirían también más dinero a cambio.

¿Y la sociedad en general?

Friedman y Porter defendieron que el único propósito de las corporaciones era maximizar los beneficios para los propietarios, y aunque el primero ya había explicado en diferentes escritos previos y posteriores que esto no era suficiente y el segundo cambió de opinión en 2011 apoyando la idea de «valor compartido», el concepto ha arraigado profundamente en los últimos 40 años. La remuneración de los CEOs suele estar ligada al rendimiento bursátil lo cual hace más difícil si cabe deshacerse de la idea de que compartir valor con la sociedad canibaliza el beneficio para el propietario.

Pero, como hemos explicado, los tres viajes están entrelazados. Los consumidores digitales están mejor informados que nunca y pueden ser ciudadanos activistas que se niegan a consumir productos de empresas que no tienen en cuenta su impacto en la sociedad. Como las empresas que trabajan por su propio interés sin tener en cuenta a las comunidades locales afectadas por sus acciones, o que van en contra de una ecología más planetaria, o en contra incluso de sus propios empleados, como el caso de Sports Direct, una cadena de deportes británica con una terrible reputación por maltrato a sus empleados.

Me gusta contar una historia de ficción sobre mi activista hija Elsa, que en algunos años entrará en el mercado laboral y ganará (ojalá) un salario decente. Puedo verla utilizando un agente de inteligencia artificial de código abierto para realizar un pedido en un mercado digital capaz de comprobar cada una de las transacciones de una cadena de suministro a través de mecanismos tecnológicos como blockchain. Elsa podrá pedirle a «HER» que se asegure de que los zapatos azules que quiere comprar no sólo son bonitos, sino que también están clasificados en más de 4,7 en un hipotético índice de sostenibilidad en el futuro. Lo que todavía se puede ver como una elección hoy en día, podría ser una necesidad en unos pocos años, gracias en parte a la transparencia radical y el poder computacional masivo que la tecnología presenta.

Los B-Corps no dejan de crecer, y lo hacen más rápido que sus iguales. Cerca de 200 directores generales ya han capitulado. Y la demanda de fondos denominados IRS, que integran criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las decisiones de inversión, ha hecho que a principios de 2018, 11,6 billones de dólares de todos los activos gestionados profesionalmente -un dólar de cada cuatro dólares invertidos en EEUU- se encontrarán bajo las estrategias de inversión del ESG, lo que supone un fuerte aumento desde 2010, año en el que la cantidad se aproximaba a los tres billones de dólares en total.

¿Qué más necesitamos para convencernos de que debemos empezar a transferir más beneficios desde los accionistas a la sociedad? ¿Y de que las empresas deben ayudar a disminuir la brecha de desigualdad de ingresos que ellas mismas han contribuido a crear o a paliar el cambio climático, del que tienen una parte de responsabilidad?

Un gran propósito por el que luchar 

En Good Rebels, fijamos hace algunos años un propósito simple pero ambicioso. Queremos inspirar a las organizaciones para que se centren más en las personas. Trabajamos todos los días con nuestros clientes para crear emocionantes experiencias digitales, para ayudarles a crear notoriedad de marca, “customer engagement” y mayores ventas con la esperanza de que nuestras mundanas tareas diarias convenzan a las empresas que confían en nosotros para convertirse en HCOs, lo que a su vez incrementará el “lifetime value” de sus clientes, hará que sus empleados sean más felices y creará valor para la sociedad.

Las HCOs ponen a las personas en el centro de su estrategia corporativa, crean una oferta atractiva para los clientes, a la vez que retienen el talento y son social y ambientalmente responsables. Las HCOs tienen buenos NPS (net promoter score) y fomentan altos niveles de “client advocacy”, atrayendo y reteniendo al talento joven que es móvil, emprendedor y éticamente consciente.

Pero sobre todo, las HCOs ganan más dinero y viven más tiempo. ¿Qué más podemos decir? Se trata de una idea por la que merece la pena luchar.