5 retos digitales para el CEO en 2020

Lo digital ya no es “cool”. Es cierto que el tiempo medio que pasamos en la pantalla de nuestro móvil ascendió a 3,15 horas en 2019, pero las “fake news”, el reto de la privacidad y la ansiedad producida por las redes sociales proliferan mientras la perspectiva de una inteligencia artificial cada vez más potente amenaza con destruir nuestros puestos de trabajo y transferir aún más poder a los gobiernos y las grandes organizaciones.

Aún así, las grandes corporaciones no pueden evitar la digitalización. En la última década, éstas se han embarcado en todo tipo de cruzadas de transformación digital obligadas por cambios en los hábitos de consumo y por las nuevas empresas que amenazan a sus balances. A medida que los esfuerzos de coordinación se disparaban, los directores generales tuvieron que tomar las riendas. Pero, en comparación con las startups digitales, las empresas tradicionales parecen no dejar de poner parches, con la lengua fuera detrás de nativos digitales que se encuentran en su salsa innovando sin fin, con organizaciones modulares más fáciles de escalar y evolucionar.

La transformación digital se ha definido de muchas maneras y se han producido sofisticados marcos de trabajo. Pero lo cierto es que lo digital afecta a demasiadas cosas al mismo tiempo, y un enfoque paso a paso no parece ya adecuado. En Good Rebels, creamos en 2014 un marco inspirado por el MIT para ayudar a nuestros clientes a separar en tres áreas: los nuevos modelos de relación con los clientes; las fuentes de ingreso digital y los esfuerzos dirigidos a cambiar internamente la empresa (operaciones, procesos, cultura). Pero un problema complejo es por definición… complejo. Todo está conectado y el simple hecho de romperlo en pedazos no parece funcionar. Sea cual sea la forma en que lo abordemos, la transformación digital se ha convertido en la máxima prioridad en la agenda del CEO y basándonos en investigación reciente y nuestras conversaciones con muchos ejecutivos en meses previos, nos gustaría destacar 5 desafíos para el 2020.

1) Escalar equipos ágiles

La adaptabilidad y la velocidad están vinculadas al concepto de “agilidad”, que se originó en entornos de fabricación (Toyota) y se extendió al desarrollo de software. A medida que se amplía el alcance de la palabra «ágil», más allá de las técnicas scrum o kanban, los equipos pueden quedarse atascados, incapaces de reaccionar cuando sus líderes exigen “velocidad” sin proporcionar hojas de ruta o metodologías más concretas. Aunque más del 90% de los encuestados afirman que su organización usa métodos de desarrollo ágiles, otras investigaciones indican que sólo «uno de cada 6 empleados siente que sus empresas tienen tanto la mentalidad como las herramientas y los procesos adecuados para responder rápidamente a las necesidades empresariales».

Muchos departamentos de TI en industrias como la de servicios financieros (especialmente afectada por la revolución digital) han adoptado técnicas ágiles y están inundados de scrum masters y stand-ups diarios, pero la mayoría carecen de una verdadera cultura de autogestión o de una organización flexible que permita a los pools de recursos (o “guilds” o “chapters”) moverse de un departamento a otro cuando es necesario. Y una vez que se han adoptado los sprints y los “product backlogs”, ¿cómo lo llevamos al siguiente nivel? La cultura corporativa suele ser citada como el principal obstáculo para la transformación digital. Adoptar nuevos hábitos, cambiar creencias y comportamientos lleva tiempo. Escalar de forma ágil será una de las prioridades de los líderes de las grandes y medianas empresas. Convertirse en verdaderamente ágil (cambiar la mentalidad) es la próxima frontera que incluiremos en los retos digitales que señalemos en un par de años.

2) Hacer que el marketing digital sea rentable

El problema no es que la mitad del presupuesto de marketing se malgaste y los responsables no sepan cuál es esa mitad, sino que puede que ninguna mitad sea realmente efectiva. No sorprende que los CMOs tengan el menor tiempo de permanencia en su puesto entre sus colegas de nivel C. Un montón de dinero se transfiere cada año de canales offline a online, y aún así, sobrevuelan las dudas sobre su efectividad, que se añade a otras preocupaciones como el fraude de clics o la falta de transparencia de las agencias y los medios de comunicación. En los últimos años se han realizado algunos experimentos con anuncios de búsqueda que han demostrado que es difícil discernir qué porcentaje de la inversión se utiliza para impactar a las personas que habrían comprado nuestros productos de todos modos. Por lo tanto, podríamos estar predicando a los convertidos. Recientemente escribí sobre el declive de la industria de la publicidad. Aunque algunos KPIs siguen mostrando el negocio como de costumbre, los datos y la transparencia demostrarán que el emperador estaba medio desnudo, medio vestido demasiado caro.

La experiencia del cliente será la nueva publicidad, pero es difícil acabar con los malos hábitos, y el gasto en compra de medios aún se percibe como «la» forma de promover las ventas. Aunque muchos CEOs están estableciendo seriamente la función de la experiencia dentro de sus organizaciones, los CMOs siguen al mando gracias a sus voluminosos presupuestos publicitarios. Por eso los CEOs deben asegurarse en 2020 de que los esfuerzos de marketing digital – ya sea los influencers, el software martech o los inevitables anuncios de Google y Facebook – creen una verdadera ROMI. Y dejaremos el desafío de construir una verdadera función corporativa de Experiencia del Cliente para los próximos años.

3) Enfrentar la interrupción de los insurgentes

Una investigación ya famosa de McKinsey afirmaba lo que todos estábamos presenciando. Al «reducir la fricción económica, la digitalización permite una competencia que presiona el crecimiento de los ingresos y los beneficios». El caso que construyeron para la digitalización se basa en su inevitabilidad y en que los ganadores podrían obtener enormes beneficios. Pero convertirse en un ganador es una tarea de enormes proporciones.

Todo el mundo habla de Kodak y del tsunami de la fotografía digital. O sobre Nokia, después de la revolución del iPhone. O de cómo los unicornios de Fintech como Revolución están amenazando a los grandes bancos. Pero seamos francos, el 95% de las empresas no creen que vayan a ser las próximas en aparecer en el salón de la dama.

Los CEOs deben pensar a largo plazo y acercarse a las nuevas empresas que podrían convertirse en amenazas reales. Cambiar de lo bueno a tener programas de incubadoras para hacer o morir el lanzamiento o adquisiciones de startups. Se han probado diferentes modelos de innovación. Es hora de pasar del modo piloto al modo de hacer negocios. Hacerlo no asegurará que evitemos la desaparición a largo plazo. Si no lo hacemos, nuestras posibilidades de despido aumentarán al 99,99%.

4) Poner a las personas en el centro

El marketing despierto y el activismo de marca son temas de moda en todos los eventos de marketing. Pero esto no es algo a lo que los CEOs deban prestar atención ahora mismo. Dejémoslo en manos de los marketinianos. Mientras tanto, los jefes se concentran en el porqué Bezos, el líder de una de las compañías más centradas en el cliente en el mundo está lanza un compromiso climático. O por qué 198 directores generales de la Mesa Redonda de Negocios cambiaron en una declaración el propósito de la empresa e invitaron a la mesa a todos los stakeholders -clientes, proveedores, empleados, comunidades y accionistas-. O por qué nuestros adolescentes tratarán de convencernos de que dejemos de comprar en un determinado comercio minorista porque maltratan a sus empleados.

Los directores generales tienen que presionar a sus empresas para que se centren más en el ser humano.  Definimos las organizaciones centradas en el ser humano (HCO) mediante tres viajes: el conocido viaje del consumidor, el viaje de los compañeros de trabajo y el viaje del ciudadano (siendo éste una especie de persona que atrapa a todos para representar a la sociedad en general). Cada vez sería más difícil para las empresas centrarse en uno de ellos, olvidando los demás, porque los viajes están entrelazados, ya que a veces somos clientes, a veces empleados y a veces meros ciudadanos afectados por las acciones de las empresas. La idea de las HCO no es nada nuevo. El aumento del poder del consumidor ha obligado a las empresas a adoptar metodologías de diseño centradas en el ser humano para poner al usuario en el centro del escenario. Pero la digitalización permite a los individuos acceder y compartir información y organizarse colectivamente utilizando metodologías de multitudes. Por eso, convertirse en un HCO debería ser una prioridad máxima directamente relacionada con los programas de transformación digital.

El retorno de la inversión de convertirse en una organización más centrada en el ser humano se demuestra con diferentes investigaciones, pero incluso si no se amortiza, uno debería preguntarse por qué no convertirse en más centrada en el ser humano si tampoco perjudica nuestra posición financiera a largo plazo.

5) Separar el trigo tecnológico de la paja de la publicidad

El primer teléfono móvil que incorporó una cámara fue el J-SH04, desarrollado por Sharp y lanzado por J-Phone en Japón en noviembre de 2000. Instagram se lanzó en octubre de 2010 y con tasas de adopción sin precedentes les llevó más de 3 años llegar a 100 millones de usuarios. Necesitábamos varias revoluciones tecnológicas -teléfonos con cámara, 3G, iPhone y redes sociales- y 15 años para llegar a la cultura del autocontrol. ¿Cómo podemos saber realmente cuándo 5G cambiará sustancialmente la promesa de una «Industria 4.0» más efectiva, en la que las máquinas conectadas y los robots cumplirán la promesa de reducción de costes asociada a un mantenimiento preventivo eficiente? 

Encontrar promesas exageradas de vendedores de software y consultores no es una tarea fácil. Permitir que nuestro CIO siga adelante con el nuevo proyecto de ciberseguridad parece una decisión sabia, pero decenas de inversiones tecnológicas de similar importancia están sobre la mesa de nuestro CEO. Priorizar las inversiones en tecnología en 2020 es más difícil que nunca. La mayoría de las empresas se basan en tecnología obsoleta, las quejas de interfaces inutilizables son la norma. Aún peor, la mayoría de los despliegues de nuevas tecnologías no se explotan adecuadamente. Los datos bloqueados se acumulan al atardecer en los silos de los departamentos, mientras que las decisiones de la corazonada se toman disfrazadas con elegantes eslóganes y diapositivas de datos. Invertir en hacer que los datos sean accesibles a los responsables de las decisiones operativas parece una inversión inteligente, pero IBM Watson o Blockchain parecía ineludible hace sólo dos años y, sin embargo, el retorno parece estar a años vista. Invertir sabiamente, equilibrando las urgencias operacionales con las actividades de innovación para explorar y detectar oportunidades antes que nuestros competidores. Es más fácil decirlo que hacerlo.

Los desafíos están en todas partes para la agenda digital del CEO en 2020. Hace tiempo que dejamos de intentar ser exhaustivos. Romper el tema en pedazos más pequeños no lo hace mucho más fácil, y cualquier marco que usemos podría hacer el trabajo. Pero una cosa es segura, los CEOs mejor preparados, los líderes que aprenden sobre lo digital e inspiran el cambio aumentarán dramáticamente la probabilidad de éxito. No olvidemos que los empleados seguramente esperan que el salario del CEO incluya la capacidad de resolver problemas complejos.