Una experiencia diferencial para los consumidores. -Creando excelencia en la relación con el cliente.

Toyota

Toyota ya disponía de un conocimiento general de su cliente, pero quería profundizar en él con el objetivo de generar una experiencia diferencial en todos los puntos de contacto de la marca y ofrecer el mejor servicio al cliente.

Profundizando en el customer journey para generar una experiencia diferencial.

Para lograrlo, era necesario disponer de una completa hoja de ruta, que recogiera las interacciones desde todos los canales de contacto (online y offline, siendo un punto crítico el concesionario, componente fundamental dentro del ciclo de atención al cliente y venta) e identificara los puntos de fricción y las palancas de activación clave en el proceso de decisión. Como parte de su estrategia de fidelización, Toyota también deseaba conocer cuál era el trato que estaba recibiendo el cliente en cada uno de los canales de atención (telefónico, web, presencial, etc).

Para responder a este reto, elaboramos una exhaustiva estrategia de customer excellence y aplicamos una serie de acciones destinadas a optimizar el costumer journey con un objetivo claro: mejorar la experiencia, la satisfacción y la fidelidad del cliente.

Lograr un exhaustivo conocimiento del cliente y sus puntos de contacto para generar un impacto real en negocio.

Una estrategia de excelencia.

Con la recopilación de datos procedentes de diferentes fuentes: CRM social, centro de atención al cliente de Toyota, empresas de investigación de mercado, etc. elaboramos nuestra estrategia de excelencia de cliente. Con el fin de profundizar de primera mano en la opinión del cliente, organizamos una serie de talleres presenciales a los que invitamos a consumidores que tenían relación con Toyota: desde aquel que compra y renueva (loyal), aquel que compra pero no renueva, quien compra y no utiliza los servicios postventa (mantenimiento, reparación, etc.), aquel que contacta con la marca a través de cualquier canal pero no concluye la compra y, por supuesto, al consumidor de otras marcas.

Utilizando técnicas de visual design thinking y mapeado del viaje del consumidor, escuchamos lo que denominamos “la voz íntima del cliente”. A partir de los testimonios reales, obtuvimos un extenso y minucioso journey map que abarcaba todas las interacciones, pain points y momentos de satisfacción manifestados en todos los puntos de contacto entre consumidores y Toyota.

Aplicando el conocimiento extraído a la mejora del negocio.

Un journey map de calidad es un producto de un valor extraordinario: permite dialogar con el cliente y enfocar cualquier acción operativa (diseño de productos, procesos, campañas, etc) con perspectiva mucho más amplia y mayor posibilidad de acierto. El viaje del cliente de Toyota no solo sirvió para mejorar aspectos vinculados con la excelencia de cliente dentro del departamento de marketing, sino que se difundió por todas las áreas funcionales (logística, compras, finanzas, etc.) afianzando la perspectiva cliente-céntrica a la hora de tomar cualquier decisión.

De los talleres también obtuvimos una serie de ideas y recomendaciones sobre cliente y negocio. Una vez analizadas desde el punto de vista de su complejidad, viabilidad e impacto, se convirtieron en un conjunto de 25 iniciativas o acciones destinadas a maximizar y superar las expectativas del consumidor, cumpliendo con los altos estándares fijados por el área de Customer Excellence de Toyota.

Activamos una completa hoja de ruta para la transformación interna de la compañía

Pero la ambición de mejora de nuestro cliente no terminó aquí. Uniendo la voz del consumidor, la de los propios empleados y las mejores prácticas digitales en automoción y otros sectores, se activó una completa hoja de ruta para la transformación interna de la compañía. De esta forma, como hitos secundarios, pero no menos importantes, identificamos nuevos modelos de negocio y oportunidades (por ejemplo, la comercialización de vehículos híbridos, convertidos en una experiencia de compra inteligente que aúna lo emocional y lo racional); reconocimos dentro de la organización a los stakeholders clave en la gestión del cambio; y logramos ahorros operativos a partir de la optimización de procesos.