Coca-Cola European Partners: creando a los primeros Storymakers como embajadores de la marca

Proyectos

Coca-Cola European Partners

Punto de partida

Necesidad de mejorar visibilidad social y credibilidad de marca a través de sus empleados.

Solución

Construir una comunidad dotada de un sentimiento de pertenencia especial y autogestionada, capaz de transmitir la esencia y los valores de la marca Coca-Cola.

Qué hemos hecho

Estrategia
Research
Engagement
Social

Coca-Cola European Partners (CCEP) es una compañía dedicada a la producción y distribución de bebidas. Es el mayor embotellador de The Cola-Cola Company en el mundo por ingresos y opera en diferentes territorios europeos. Tal vez no es un nombre conocido para el consumidor medio, pero hablamos de una multinacional que en España cuenta con más de 4.000 empleados y siete plantas de fabricación y embotellado para las bebidas más populares del país.

Poco hay que añadir acerca de la presencia mediática mundial de la marca matriz, pero precisamente por ese motivo, y especialmente en la última década, el gran reto de CCEP ha consistido en construir sobre esa base una voz propia y reconocible en el entorno B2B, contando para ese propósito con sus propios empleados. En una compañía donde “el amor por la marca, la innovación de la organización y la cultura corporativa permiten tener prácticamente una tasa de rotación cero”, el objetivo de los equipos de comunicación era trasladar esa realidad también a los medios digitales.

De brand ambassadors a Storymakers

En 2013, y ante la necesidad de dotar a sus empleados de las herramientas y recursos necesarios para responder adecuadamente a la exposición en diferentes medios, CCEP empezó a desarrollar su primer programa específico de brand ambassadors. En aquel entonces todavía no era evidente para la mayoría de las marcas, pero CCEP ya estaba cimentando y empoderando con paso firme a su activo más importante a la hora de potenciar su brand advocacy: sus propios empleados. Los brand ambassadors conectaban con sus valores y se identificaban públicamente como parte activa de la compañía.
En 2019, ante la necesidad de afianzar la presencia digital de la mayoría de sus brand ambassadors y portavoces internos, Good Rebels desarrolló con CCEP un programa de capacitación y de employee voice que pudiera aprovechar su capacidad de trasladar su experiencia, sus logros corporativos y la visión de su cultura corporativa a las redes sociales. El objetivo era ayudar a sus empleados a ejercer su rol de ambassador en las redes sociales, capacitándoles y dotándoles de herramientas para que pudieran compartir todas esas historias en el entorno digital.

Así es como nació Storymakers.

Conseguir autoconfianza entre los empleados era uno de los principales objetivos.

¿Cómo hemos creado a los primeros Storymakers?

A la hora de desarrollar proyectos de brand advocacy o de employee voice digitales, en Good Rebels trabajamos sobre un framework específico sustentado en ocho pilares que consideramos básicos. A lo largo de varios meses, ayudamos al equipo de CCEP a definir los siguientes modelos:

  • Modelo relacional. Cómo sería la relación entre los Storymakers y el resto de la organización. Qué podríamos esperar de ellos que no tuvieran los demás y qué obligaciones deberían cumplir.
  • Modelo de capacitación. Cómo sería nuestra vinculación con los Storymakers y dónde nos comunicaríamos con ellos de manera continua para poder aportarles formación y contenido de interés.
  • Modelo de dinamización y estrategia de contenido. Cómo mantendríamos el momentum con ellos a lo largo de tantos meses y a través de qué tipo de conversaciones. Con qué contenido les dinamizaríamos para suministrarles ideas y activos corporativos dirigidos a contar sus historias de la mejor manera posible.
  • Modelo experiencial. Cuáles serían las experiencias o incentivos emocionales con los que sorprenderíamos a nuestros Storymakers y les haríamos sentir especiales en el transcurso del proyecto.
  • Modelo de datos. Cómo mediríamos los objetivos de media value del proyecto y cuáles serían las métricas clave a la hora de definir puntos de optimización en el futuro.
  • Modelo de captación. Qué podríamos hacer para encontrar a nuestros Storymakers dentro de la organización. Cuáles serían los criterios de selección cuantitativos y cualitativos.
  • Modelo de difusión. Cómo contaríamos el proyecto internamente y le daríamos visibilidad a través de los diferentes canales corporativos. Qué contaríamos en nuestros espacios digitales y cómo lo promocionaríamos.
  • Modelo de escalabilidad. Cómo podríamos hacer crecer el proyecto en varios niveles: en incremento de embajadores, en descentralización y escalabilidad asumiendo nuevos responsables desde dentro.

En el caso de CCEP, el objetivo principal del proyecto era evidente: que sus empleados compartieran más y mejor en redes sociales. Para ello, era especialmente importante que primero pudiéramos dotar de entidad un “movimiento” que realmente les hiciera sentir especiales.

Con esa intención en mente, se ideó el concepto de Storymakers: un apelativo que incorpora un naming familiar en el contexto digital (“stories”) y que se asocia con cierto componente épico, lo que actúa como estímulo para potenciar su actividad. Trabajamos duramente para destacar a los Storymakers no como portavoces de la marca, sino como una comunidad dotada de un sentimiento de pertenencia especial y autogestionada, capaz de transmitir la esencia y los valores de la marca Coca-Cola – una de las más notorias y reconocidas en el mundo – a través de sus publicaciones sociales.

A Storymakers se le añadió como layout “By Ambassador”, para hacer referencia al programa de embajadores de marca –Ambassador– que la compañía trabaja desde hace años y que el empleado asocia a ser un verdadero embajador de Coca-Cola.

Seleccionado y activando a nuestros primeros Storymakers

El primer paso que debíamos dar para poner en marcha el proyecto era conocer los entresijos de la organización. Nos sentamos con los equipos de Comunicación de CCEP y nos empapamos de su cultura interna: áreas y departamentos, procedimientos, organigramas, perfil de los empleados, etc.

El brief ya contemplaba la posibilidad de que los empleados no se sintieran cómodos a hablar en público de la empresa por temor a no estar a la altura de las expectativas. Cuando hablamos de loved brands, es habitual encontrarnos con miedo a exponer la marca a críticas o ataques, por lo que los empleados optan por la discreción o el anonimato antes que por mostrar sus sentimientos de vinculación a la marca o la cultura. Por este motivo, resultó clave el diseño de una estrategia de formación y capacitación con la que concienciar al co-worker de que hablar de la compañía nunca resulta perjudicial en el largo plazo, por muchas dificultades que pueda encontrar en el entorno externo.

El siguiente paso consistió en definir el modelo de participación en el programa que se tradujo en una campaña interna en la que se invitó a participar a todos los empleados.

En paralelo, se identificaron aquellos que ya eran activos y que deberían formar parte de Storymakers y se añadieron los integrantes del área de Comunicación (nacional y regional) como integrantes del proyecto. El objetivo final: contar con los primeros 200 embajadores digitales de marca.

“Era importante resaltar en la propuesta al futuro Storymaker el sentimiento de pertenencia y de compromiso natural con el proyecto”.

Para seleccionarlos se utilizó una combinación de parámetros cuantitativos y cualitativos, considerando factores como la distribución geográfica, la frecuencia de publicación en redes sociales, la presencia de contenidos relacionados con CCEP en las publicaciones, el grado de implicación en proyectos corporativos o la afinidad con los valores de la organización. Todo ello se ejecutó a partir de un análisis de redes, social listening y social scrapping.

Una vez terminado el proceso de selección, utilizamos diversas herramientas de comunicación interna (newsletters, formularios customizados, etc) para segmentar diferentes mensajes y ponernos en contacto con los potenciales candidatos a convertirse en Storymakers.

Los empleados no debían percibir la misión evangelizadora como una carga adicional de trabajo o como una responsabilidad estresante. Tampoco como una imposición. Si alguien no se sentía lo bastante capacitado o motivado, simplemente se elegiría a otro candidato. Por este motivo, además de un buen trabajo de preselección, era importante resaltar en la propuesta al futuro Storymaker el sentimiento de pertenencia, de vinculación y de compromiso natural con el proyecto, más allá de cualquier beneficio inherente en el mismo.

Eso nos permitió descartar incentivos económicos o cualquier tipo de contraprestación, pues en cualquier proyecto de advocacy las compensaciones monetarias obstaculizan el desarrollo y crecimiento en dos niveles: la escalabilidad (reclutar a muchos más embajadores en el futuro) y la autogestión o descentralización (funcionamiento independiente de la organización en el futuro).

Sin embargo, sí trabajaríamos las recompensas emocionales: aquellos Storymakers más activos obtendrían visibilidad en las redes sociales oficiales o en canales internos de comunicación, recibirían cursos de formación especial, serían candidatos a obtener medallas, participarían en eventos y celebraciones, y tal vez llegarían a obtener reconocimientos públicos dentro de la organización.

Un lugar de encuentro para todos en Redline: una plataforma de CCEP

¿Pero qué hacer con los 200 Storymakers recién reclutados? Lo más importante era no dejar pasar ni un segundo de inacción: perder el momentum y la conexión con tus embajadores de marca (por dilatar demasiado los puntos de interacción con ellos) supone enfriar la relación, lo que suele ser el principal motivo de fracaso de cualquier proyecto de advocacy.

El primer paso fue iniciar un proceso de formación, apoyado en tres fases: explicamos en sesiones virtuales y presenciales los objetivos generales del proyecto, cuál sería su misión como Storymakers y qué flujos de colaboración se emplearían en el proceso. Después, distribuimos manuales de ideación de contenido y guidelines digitales, para que pudieran enfrentarse a las situaciones más comunes. Por último, elaboramos una serie de manuales de buenas prácticas, tratamiento de la marca personal e impulso corporativo.

Pero la formación no era suficiente. Con el objetivo de reforzar e impulsar el lanzamiento del proyecto, era necesario otorgarle un carácter propio, convertirlo en un movimiento asociado a una marca dentro de la propia CCEP. Para ello, lo dotamos de un manifiesto, se generaron branded assets de ‘Storymakers’ y organizamos un evento interno de presentación, con el que buscábamos dar un pistoletazo de salida emocional al proyecto.

Llegados a este punto, nos faltaba un elemento esencial. Más allá del evento inicial, ¿cómo garantizar un encuentro digital y virtual con los colaboradores que garantizara una relación always on? Necesitábamos una herramienta sobre la que desplegar todas las acciones de comunicación interna y donde alimentar de contenido a nuestros ‘Storymakers’ varias veces al día.

Redline – una plataforma de interacción y distribución interna de contenido, con un feed distribuido entre diferentes canales temáticos y desarrollada sobre la tecnología de Sociabble – sería el meeting point diario para los Storymakers. Bajo una apariencia de muro social, los empleados de CCEP encontrarían historias, publicaciones, iniciativas, rankings, directorios, etc. Redline sería también un espacio para la dinamización diaria, en el que incluir recursos formativos (consejos, retos, enlaces a webinars, etc.) pensados para incentivar y mejorar la calidad de las publicaciones o resolver dudas.

Presente y futuro de Storymakers

A las pocas semanas de poner en marcha el proyecto, los Storymakers de CCEP comenzaban a desenvolverse en la plataforma Redline y lanzaban contenido en las redes sociales de forma continua. El aumento de su vinculación con la marca era ya evidente.

  • Mejoraban en más de 20 puntos porcentuales su ratio de apertura de newsletters y otro material de comunicación interna frente al resto de empleados.
  • Utilizaban el contenido formativo dos veces más que el resto de empleados.
  • Entre otros, los Storymakers ayudaron a conseguir que CCEP alcanzara en España el mayor ratio de participación entre todas las activaciones de empleados que realizó en Europa a lo largo de 2019.

Mirando al futuro, el objetivo es consolidar el programa y que pueda participar un mayor número de empleados. Para ello, el proyecto deberá crecer en autonomía – los propios empleados incitarán y moderarán la participación de sus compañeros – y se generarán escenarios win-win a medida que mejore la frecuencia y calidad de sus publicaciones.

El único ingrediente que no podrá faltar en la receta para conseguir que el producto siga en marcha será mantener viva la motivación de los embajadores: haciéndoles sentir importantes, relevantes y con un propósito grabado a fuego: demostrar que Coca-Cola European Partners tiene mucho que hacer ahí fuera.

Y solo queda que sean sus Storymakers quienes empiecen a contarlo.

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