Por qué los valores digitales y la transparencia radical fortalecerán su empresa

24 · 05 · 2018



En 2009, después de la crisis financiera, Good Rebels – fundada por mi hermano y hermana- se encontró en dificultades. Habiendo dejado mi trabajo anterior, decidí unirme a ellos para intentar ayudar. Lo primero que tuvimos que abordar fueron los principios de gestión y liderazgo de la empresa. El problema radicó en el hecho de que la compañía (en ese momento denominada Territorio Creativo) era una agencia digital boutique, pero no era digital desde adentro hacia afuera.

Tanto las generaciones más jóvenes como las de más edad exigen nuevas estructuras de trabajo y una mayor autogestión; transparencia financiera, reducción de la desigualdad salarial y de los privilegios innecesarios entre los directores y los trabajadores no ejecutivos, meritocracia, más conversación, reducción de las normas y procedimientos burocráticos, trabajo a distancia y consenso sobre decisiones tácticas e incluso estratégicas.

En resumen, la democracia y los valores digitales (a menudo presentes en comunidades online o de código abierto y en startups digitales) se están filtrando a través de las paredes de organizaciones, que ahora deben centrarse más en el ser humano. La jerarquía reprime la innovación. Se deben tratar colegas como adultos. A cambio, ofrecen compromiso, pasión y entusiasmo.

La transparencia se convirtió en un principio clave de la cultura de Good Rebels. Por una parte, crea confianza y, por otra, ayuda a descentralizar la toma de decisiones; dos ingredientes clave para las empresas autogestionadas.

 

Los siguientes hitos ilustran nuestro viaje hacia la transparencia radical:

 

  • 2012: Nace Rebel Outlook. Los ocho directores del momento llevan a cabo reuniones mensuales abiertas con todos los empleados (conocidos como Rebels). El estado de proyectos, los resultados financieros del año hasta la fecha y otros asuntos internos se comparten en detalle. Sin embargo, hoy, con cinco oficinas y más de 110 Rebels, nos conectamos a través de Google Meet.
  • 2013/2014: Se lanza la evaluación anual del desempeño 360º, llamada InProgress. Cada Rebel conoce de forma directa la evaluación cuantitativa y cualitativa recibida por sus compañeros. Se comparten los resultados en nuestra red interna para que todos puedan ver las calificaciones y comentarios que nos estamos dando entre nosotros. Teníamos dos objetivos; el feedback constructivo, y una evaluación que podríamos usar guiar los aumentos salariales.
  • 2016: Los salarios se comparten internamente. Cada Rebel sabe lo que todos, hasta los directores (conocidos como Knights) y socios, están ganando, incluyendo dividendos y otros beneficios. Puedes leer las razones detrás de este cambio polémico aquí.

Ninguna de estas medidas puede concebirse de forma aislada; operan como un conjunto de iniciativas basadas en una cultura muy específica y buscan establecer confianza entre colaboradores, fortalecer la meritocracia y, por supuesto, fomentar la autonomía.

 

¿Y qué pasaría si los empleados decidieran sus propios salarios?

 

En los últimos meses, llevamos a cabo un piloto para implementar un esquema de salarios autorregulables, con el fin de animar a la gente a pensar como emprendedores, aumentar el grado de autonomía y descentralizar cualquier decisión clave, por eso aprovechando la “sabiduría colectiva” (the wisdom of crowds).

Para simplificarlo, se estableció un procedimiento en tres pasos a lo largo de un mes y medio. En la primera etapa, todo el mundo asignaba puntos a las personas que creía que merecían un aumento del sueldo. Una fórmula predefinida basada en rangos salariales y cubos de dinero preasignados asignarían el porcentaje de aumento que cada persona recibiría.

Un equipo de Rebels con más experiencia en la compañía – llamados Knights – revisaría el proceso y ajustar las desigualdades. Por último, un comité especial compuesto por cinco Rebels elegidos de manera cuidadosa en función de su nivel de autoridad, se encargaría de las posibles quejas.

Las conclusiones revelaron varios errores básicos que debían corregirse en futuras ediciones del plan. Dado que los casos de estudio externos resultan difíciles de encontrar, nos vemos obligados a romper con el status quo y aprender de nuestra propia experiencia.

 

¿Es posible tener una empresa sin jefes que digan a los empleados qué hacer y cuánto van a ganar?

 

Hoy en día, Good Rebels es una compañía digital (de adentro hacia afuera) y creativa con base de cinco oficinas a través de Europa y América Latina. Ofrecemos servicios profesionales innovadores a empresas como Toyota, Santander, IKEA, Spotify, Lexus, LG Electronics y Amazon.

Seguimos en nuestro propio camino para convertirnos en una empresa más autogestionada y digital desde adentro hacia afuera, en la cual el crecimiento no significa ser menos emocionante o atractivo. Un lugar en donde no tenemos que abandonar la idea del amor en el trabajo (algo que está fuertemente arraigado en nuestras raíces latinas).

Este artículo se publicó anteriormente en B2B Marketing Ignite. Fernando Polo participará en su próxima conferencia de 2018 el 10 de julio.

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Fernando Polo

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Escribí #Socialholic y #Lidertarios con mi hermano Juan Luis. Planeta publicó ambos libros y disfrutamos de lo lindo. En 2001 ayudé a fundar uno de los primeros softwares de monitorización del mundo. Y en 2005 una plataforma de blogs corporativos. En Good Rebels ayudo a definir la visión, a alinear voluntades y a crear cultura…

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