Las organizaciones ágiles: las ganadoras en un mundo datos

16 · 10 · 2017



Parece que fue Herbert D. Benington quien en 1956 habló en un simposio de una metodología para la programación de sistemas digitales que años después recibió el nombre de “en cascada”.

Con el paso del tiempo y quizá con la confluencia de dos fenómenos –la Ley de Moore con la evolución de opciones y el hecho de que el desarrollo de soluciones comenzó a ser comprado por muchos profesionales sin conocimientos técnicos– la metodología waterfall (secuencial) fue dejando espacio a la agile. Uno de los principios básicos de esta metodología iterativa es que parte de la aceptación de que los requerimientos del cliente y las soluciones del proveedor van variando con el tiempo, por breve que esta sea.

Si cambiamos cliente por mercado y proveedor por marca o empresa y aceptamos la premisa de que vivimos tiempos exponenciales y en cierta manera indeterminados entonces no es de extrañar que los principios de la metodología agile constituyen hoy una base sobre la que construir una planificación organizativa para las compañías que les permitan gozar del factor de la rápida adaptabilidad a un entorno cambiante.

 

Las organizaciones ágiles y la cultura corporativa

 

La agilidad supone un cambio de mentalidad cuando se aplica a toda la empresa. Desde un punto de vista de lanzamiento de producto, las organizaciones no pueden permitirse mantener un time to market de uno o dos años. El entorno actual es tremendamente competitivo en términos de agilidad para la puesta en marcha de iniciativas. Los consumidores son cada vez más exigentes y sus necesidades varían en función del inexorable y continuo avance tecnológico, por lo que la reformulación de productos y servicios debe ser constante y orientada a la entrega de valor.

Desde una perspectiva más general, la metodología agile aplicada a las organizaciones supone un cambio radical en la forma de abordar y definir la propia cultura, así como la forma de trabajar a todos los niveles. Es habitual que las empresas desarrollen equipos que aplican esta metodología en áreas concretas, especialmente en trabajos de desarrollos tecnológicos.

Dichas excepciones, si bien pueden suponer un buen punto de partida para seguir implantando la metodología en otros departamentos, no son suficientes para afrontar un cambio de mentalidad que tenga un impacto real en toda la organización. A través de este cambio de perspectiva,
las organizaciones están mucho más preparadas para afrontar los retos del entorno cambiante y generan muchas más oportunidades de crecimiento.

 

Áreas clave de cambio para las organizaciones ágiles

 

La implantación de la metodología agile como enfoque clave dentro de las organizaciones plantea un cambio de rumbo que impacta en tres grandes ámbitos: enfoque, procesos y personas.

 

Enfoque

  • Visión global. La organización que quiera contar con un enfoque completo de la situación de su entorno competitivo y estar preparada para los retos de su sector debe prepararse para desarrollar una visión global.
  • Entrega constante de valor. La metodología agile se basa precisamente en la entrega de valor contínua en cortos periodos de tiempo. La organización debe adoptar esta premisa para estar mejorando de forma constante sus productos y servicios.
  • Innovación. Ser innovador ya no es una ventaja sobre el resto de organizaciones, sino una obligación para mantener la competitividad. Debe aplicarse tanto a nivel externo, en el desarrollo de productos y servicios, como a nivel interno en el sentido de desarrollar iniciativas innovadoras con colaboradores, usar herramientas que mejoren procesos, etc.
  • Descentralización de la comunicación. La organización ágil deja de ser el único emisor de mensajes, tanto interna como externamente. Se empodera a las personas para que puedan asumir tareas de comunicación y sean altavoces de la empresa en sus entornos profesionales, o entre los equipos.
  • Conocimiento compartido. Igual que sucede en el ámbito de la comunicación, el conocimiento debe fluir entre las personas de las organizaciones sin la necesidad de ser centralizado por la propia empresa. Su labor debe ser la de proporcionar el contexto necesario para que cada empleado, independientemente del cargo, pueda compartir conocimiento e incrementar el valor de sus colaboradores a nivel individual, lo que supone un aumento de valor del equipo de forma global.

 

Procesos

  • Nuevos modelos de toma de decisión. Como se detalla en el apartado “La toma de decisiones en Marketing”, la agilidad es uno de los dos grandes ejes que guían la calidad de una decisión. Las organizaciones deben generar estructuras que permitan la toma de decisión ágil y que cuenten con la involucración de las personas clave que aseguren su coherencia y aporte de valor.
  • Reducción de burocracia y sencillez de procesos. Se apuesta por crear reglas sencillas en lugar de procesos complejos y que se extiendan en exceso en el tiempo. Esto está muy alineado con la búsqueda de rapidez en el desarrollo de productos y servicios. Adicionalmente, se debe evaluar constantemente la eficiencia de dichas reglas para optimizarlas o modificarlas de ser necesario.
  • Colaboración interdepartamental. El enfoque de departamentos en forma de silos independientes, carentes de comunicación debe dejar paso a un contexto de colaboración constante con el objetivo de generar valor.

 

Personas

  • Equipos multifuncionales. Dar una respuesta en forma de producto o servicio a las necesidades de los consumidores, en el contexto actual, requiere de la participación de distintos perfiles. Únicamente a través de la suma de sus visiones, competencias y conocimientos se podrá obtener un resultado final excelente.
  • Potenciación de la autonomía. El empoderamiento de las personas genera estructuras flexibles y menos jerárquicas. El objetivo es que cada empleado sea capaz de desarrollar sus capacidades al máximo y esto pasa por fomentar la responsabilidad individual y la autonomía a la hora de desarrollar sus funciones. Así se incrementa la agilidad de las iniciativas, ya que no se depende de un orden jerárquico para avanzar.
  • Liderazgo orientado a la transformación. Los líderes de las organizaciones ágiles adoptan un rol alineado con el enfoque cultural, orientado a que cada persona aporte el máximo de su potencial sin trabas. Además, debe trabajar para que los anteriores puntos se cumplan y ser un referente a nivel laboral, con una gran capacidad de empatía y de mejora contínua.

 

El talento como eje fundamental de las organizaciones ágiles

 

Las personas son quienes fundamentan las organizaciones y su cultura. La agilidad como concepto guía es tremendamente beneficioso para hacer que las empresas evolucionen y sean competitivas, pero deben ser capaces de captar al talento que vertebre y promueva esa mentalidad.

En este sentido, las áreas de Talento y los líderes dentro de las empresas tienen el reto de promover el talento interno y captar en el exterior personas que reúnan las condiciones indispensables para desarrollar las organizaciones ágiles:

  • Fácil adaptación al cambio. El entorno cambiante obliga a estar en permanente actualización y a tener la capacidad de ajustarse a los nuevos retos que surgen constantemente. La agilidad pasa por ser capaces de cambiar el rumbo con rapidez siempre que sea necesario, sin perder la calidad y el foco global del proyecto.
  • Enfoque de Negocio e IT. Hay dos perfiles clave de las organizaciones agile. Por un lado, aquellos que tienen un profundo conocimiento de negocio en términos de conocer las necesidades del consumidor, así como las necesidades del propio core de la organización, y cuentan con una visión de hacia dónde se dirige su sector. Por otro lado se encuentran los perfiles de IT, que en todo momento deben tener en mente que la tecnología en las organizaciones ágiles está al servicio de las personas.
  • Capacidad de pensar y ejecutar. La versatilidad es fundamental. Los perfiles de las organizaciones ágiles deben ser thinkers y doers, personas capaces de plantear las mejores soluciones para solventar necesidades y ponerlas en marcha. Además, cobra una enorme importancia la capacidad para pensar de forma diferente y orientada a resultados.

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'A fresh postgrad in Human Resource Management from the University of Sussex, the idea of learning about ‘people’ is still such a fascinating topic to me. Despite hailing from a business background, I’ve never been one to shy away from anything creative - talk to me about photography and design and I’m all ears! 

The thought of sitting by Lake Louise in Canada sipping away at a hot cup of coffee or getting lost amongst one of the many picturesque streets in Paris makes me yearn for another adventure. Still, a Bruneian at heart, I’m now happily back home in Brunei and slowly but surely building up my career.'

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