Derrumba los nuevos y falsos laberintos de las redes sociales

Social Media

En uno de los pocos retazos analógicos que aún me quedan en mi vida laboral, llevo conmigo casi siempre una libreta en la que escribo – a lápiz – asuntos pendientes e ideas de esas que brotan en instantes perdidos. Cualquier viaje de metro sin ir más lejos. Repasando esas páginas, me he encontrado con cuatro sentencias que fui anotando de modo suelto y que son producto de reflexiones abandonadas entre cliente y cliente o entre cerveza y cerveza con otras personas de este sector.

Casi configuran una especie de buenos principios para enfocar el año 2012, un año donde los medios sociales están ya instalados y se demanda con claridad saber qué hacer con ellos. Estas son las notas:

“Los medios sociales no tienen superpoderes”

La sentencia no es mía y ya no recuerdo a quién se la he leído. El mérito, pues, a quien corresponda, porque pocas veces una frase puede explicar tanto en tan poco. Demasiadas empresas y demasiados ejecutivos ponen expectativas irracionales en lo que los medios sociales pueden hacer. Con excesiva frecuencia, a veces se piensa en estas herramientas con un “hay que estar” y en un “a ver cómo va”.

La ausencia de un análisis sosegado y profundo de qué se puede hacer y qué implican los servicios comúnmente llamados redes sociales, junto con el contexto en el que se desenvuelven, llevan a crear esas falsas expectativas y un demasiado escaso aprovechamiento de su potencial. Por ejemplo, pensar que se puede mejorar la atención al cliente con una cuenta en Twitter cuando lo que no funcionan son los procesos de soporte. Eso sólo genera frustraciones y, tantas veces, dinero malgastado. Consejo: inviertan tiempo en aprender la dinámica de las redes y los sesgos implícitos que introduce la tecnología y cómo eso afecta a sus negocios. Dicho de otra forma y como decimos por aquí: convertir tus objetivos de negocio en objetivos sociales.

“Lo que no hace tu cultura, no lo hacen las redes sociales”

La sociedad digital, las redes sociales reales y las herramientas que se emplean para ponerse en contacto dentro de ellas, son un todo con sesgos positivos y negativos, como toda realización humana. Lo esencial es que introduce un modelo de producción (una forma de estructurar una economía) cada vez más diferente y cada vez más parecido a la forma de entender la producción del software libre que a las formas típicas industriales que podríamos representar por el fordismo y su evolución posterior.

Si bien, el mundo no cambia tan deprisa como las profecías o el potencial de cambio de las nuevas realidades, lo cierto es que existe una convivencia entre modelos de negocio tradicionales y digitales junto a formas de relación laboral industriales o postindustriales en paralelo a las de la era informacional. Esa promesa de producción más cercana al software libre o más parecida al mundo hacker (a la que debemos restar sus componentes ciberutópicos en muchas ocasiones) conduce a jerarquías más planas; menos control de las relaciones con empleados, clientes y proveedores; mayor meritocracia; más formas e intensidad de la cooperación colectiva y, algo esencial, más transparencia sobre lo que hace una organización, lo quiera o no lo quiera. En ese contexto, pedir adaptaciones a las plantillas (¿colaboradores?) o proezas de relación social con clientes sin que la cultura interna sea capaz de asumir las claves anteriores, se vuelve una seria apuesta por el fracaso.

“Si le pides a la gente que te escuche, después tienes que escucharla cuando te lo pide”

Esto tiene relación directa con la cultura. No es demasiado inteligente seguir la regla del “hay que estar”, ser diligente adoptando los recursos para ello, contar con expertos, especialistas, manuales editoriales y políticas internas de todo tipo si cuando aparece un cliente diciendo lo que no nos gusta nos volvemos defensivos y rutinarios. Hablo de alguien que te critica con autoridad, educación y respeto, no un troll.

Cuando estas situaciones se dan, muchas reacciones se tornan un tanto melodramáticas: producen temor de que sean vistas por los superiores, pánico a aceptar en público el hecho de que tu organización puede verdaderamente hacer algo mal… e incertidumbre en cómo responder o, tantas veces, en si se debe responder. Sin embargo, es frecuente que lo que el cliente (ese presunto fan) dice que está mal, realmente lo esté y, lo que es peor, que todo los miembros de la organización lo sepan. La situación se suele resolver con respuestas descafeinadas, institucionalmente limpias e insulsas y completamente distantes de lo que la vitalidad y compromiso intrínseco de quien aporta en tu reflexión espera (una idea, la de reflexionar con tus grupos de interés que tendríamos que desarrollar otro día).

Es decir, en vez de trabajar desde la honradez para crear relaciones honestas y activas con la comunidad que se aspira a tener, se regresa a la frialdad de la carta al director, a la posición de superioridad emocional y a seguir viviendo en el mundo anterior al escenario en el que toda persona que lo desee es capaz de mostrar su voz y construir una audiencia. Si quieres interacción (una falta de la que tantas empresas se quejan que sucede en sus muros) necesitas verdaderas dosis de igualdad y generosidad con las personas a las que pides que te escuchen.

“Se trata de sobresalir entre el ruido y de tener voz propia”

El efecto “hay que estar” se suele traducir en que se pone en marcha una serie de cuentas en espacios habituales con un plan editorial generalmente más que digno. A medida que todas las organizaciones y personas crean esas mismas cuentas, las razones para prestarles atención disminuyen. Mientras que mostrar cierta modernidad en una nota de prensa porque se anuncia que tal empresa “ya” está no sé dónde se podía vender como un perfil innovador, esa opción – en realidad, de autoengaño – se puede decir que ha desaparecido.

Pregúntese: ¿qué razón tendría usted mismo para seguir el Twitter de su empresa? O cualquier otra red. Algo debe haber, y no puede ser la cansina presencia de nuestras ofertas comerciales las que distingan nuestra presencia de la de los demás: el usuario se vuelve ciego. El tiempo es escaso, los contenidos atractivos siempre son los menos dentro de la cantidad inmensa de impactos que recibimos todos al día. Invertir en contenidos propios y originales, que tengan la virtud de no pedir interrupciones contra natura ni sobrevendan entre creatividades melifluas, son una buena forma de conseguir atención. La palabra contenidos puede ser engañosa: la asociamos generalmente a entretenimiento, pero esa sólo es una de las muchas opciones.

Una forma de plantearse qué contenidos pueden ayudarme a generar una comunidad comprometida con mis valores y mis propuestas, consiste en mirarse hacia dentro y pensar en qué conocimientos tenemos y generamos en nuestra organización y cómo compartirlos. No se trata de revelar secretos industriales, se trata de poner en valor muchos datos, experiencias y miradas que, compartidas y bien explicadas, crean visiones personalizadas del entorno que envuelve a la organización altamente atractivas (véase el auge de las infografías: breves y capaces, si están bien hechas, de dar luz en un vistazo). Encima, es muchísimo más barato que otras muchas cosas. Y te hace relevante. Diría más: el propio proceso de generarlo y compartirlo, mejora tu desempeño interno, lo que seguramente demande un artículo nuevo.

Sus reflexiones al respecto, son bienvenidas.

Imagen de Rahego en Flickr

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