Cultura de Cocreación y Colaboración Interna. Por qué innovar es un proceso antes que un conjunto de iniciativas.

30 · 10 · 2017



Cocrear para generar nuevas experiencias de compra

 

Una compañía centrada en las personas es aquella que, además de conocer los intereses y comportamientos de sus públicos potenciales, es capaz de ofrecer a sus clientes experiencias emocionantes y satisfactorias a lo largo de todo el viaje de compra.

Muchas empresas saben que para conseguir ese objetivo no es suficiente con lanzar acciones sorprendentes en el punto de venta ni enviar mensajes impactantes a través de las redes sociales, por muy novedosos que sean sus formatos. Hoy, además, es preciso incorporar al propio consumidor a procesos clave de la organización para crear una cultura constante de innovación.

En ese intento, algunas marcas llevan años abriendo a sus fans parte de su “pipeline” de ideación y desarrollo de servicios, ya sea recabando sus sugerencias, permitiendo a sus clientes personalizar la compra en el propio punto de venta o, directamente, proponiendo y diseñando sus nuevos lanzamientos. Los casos de Dell, Nike o Lego podrían ejemplificar, respectivamente, esos tres supuestos.

Colaboración interna: de la gestión del conocimiento a la innovación

 

Pese a ejemplos de éxito como los citados, la experiencia de los últimos años nos dice que la mayoría de las iniciativas de cogeneración colectiva acaban antes o después fracasando. La razón es que muchas de ellas se planifican y construyen al margen del propio ecosistema interno de la empresa. Se lanzan como un mero reclamo táctico sin vocación alguna de continuidad y sin intención real de alterar el propio funcionamiento de la organización.

Dicho de otro modo: ni involucran a sus “primeros clientes”, esto es, sus empleados y colaboradores, ni modifican hábitos, protocolos y valores necesarios para construir una cultura disruptiva.

La innovación es una carrera de fondo. No es una herramienta que hace brotar ideas ni una suerte de decreto-ley capaz de convertir, casi milagrosamente, a todos nuestros colaboradores en genios. Es, ante todo, una manera de entender la gestión del conocimiento, un forma de liderazgo y una gestión de personas basadas en la confianza. Es un proceso de aprendizaje a partir del aprendizaje.

Tradicionalmente, las barreras que la colaboración encuentra dentro de nuestras organizaciones van desde la ausencia de un propósito claro, una falta de metodología y una carencia de perfiles orientados a la innovación hasta una baja percepción de prioridad –como si innovar fuera un mero complemento voluntario y adicional al trabajo– y una expectativas exageradas en la plataforma de turno.

Empecemos por preguntarnos por qué queremos hacerlo

 

Para desarrollar procesos de ideación y cocreación interna sostenibles en el tiempo es preciso primeramente tener una vocación sincera de cambio. No es suficiente con plantear una serie de problemas concretos. Una cultura de innovación es, ante todo, una forma de entender la organización que afecta directamente a la manera de tomar decisiones y distribuir el trabajo. Y eso, sin duda, va más allá de lo que muchas empresas estarán dispuestas a asumir.

En general, de lo que se trata es de desarrollar un entorno de colaboración más o menos amplio dentro de la compañía, físico y tecnológico, que permita generar y distribuir el conocimiento de una manera ágil y eficaz.

Igualmente, consiste en implementar un conjunto de estrategias, dinámicas y acciones orientadas a estimular la participación de los agentes involucrados y facilitar entre ellos la transferencia de conocimiento.

Asimismo, persigue modelar unos comportamientos de trabajo basados en la transparencia y la ayuda mutua, esculpidos a fuego desde el ejemplo personal, que ayuden a que cualquier miembro de la organización se sienta capaz de aportar valor. No pensemos en la alta dirección solamente. La persona que riega las plantas de todo el edificio o el analista de riesgos que toma café con el equipo de ventas pueden albergar más conocimiento y ejercer más influencia social, según las circunstancias, que el director general de la compañía.

Las ideas son conocimientos y los conocimientos son experiencias

 

El proceso de ideación colectiva es solo parte de un mecanismo más amplio de transformación de los datos en informaciones y de éstas en conocimiento. Es complicado innovar en grupo cuando los problemas, las herramientas y los actores no se conectan entre sí.

De ahí que para que los datos sean útiles tengan que recogerse adecuadamente y ponerse al alcance del mayor número posible de inteligencias. Normalmente, se trata de perfiles especializados. En una cultura cooperativa, cualquiera puede ejercer ese papel de analista: es una cuestión de motivación, de alcance del reto, de accesibilidad, de oportunidad y de disponibilidad de recursos.

El problema surge cuando constatamos que el conocimiento que queremos combinar para producir nuevas ideas, lejos de ser un bien homogéneo y fácil de almacenar, es básicamente el resultado de vivencias personales diferentes donde los datos y las informaciones de las que parten, aun siendo idénticas, generan experiencias diferentes.

Un ejemplo. Nuestra empresa tiene este mes cinco mil clientes más. Alguien mínimamente informado de la compañía nos dirá si esa cifra es buena o mala respecto de los resultados del mismo periodo del año anterior o en relación con nuestros objetivos. Ahora bien, cuando pensamos en convertir esos datos e información en un conocimiento accionable, seguramente nos encontremos con versiones diferentes respecto a la mejor solución posible. Puestos a buscar nuevas propuestas, el equipo de ventas dirá que hay que crear nuevos protocolos de atención, el de Marketing que la propuesta de valor de la compañía debe redefinirse y el de Recursos Humanos considere que hay que incorporar talentos diferentes a la plantilla.

No importa la plataforma. La clave es juntar el talento adecuado

 

La mayor herramienta de innovación y competitividad es el conocimiento tácito, aquel que está en la persona y no guardado en ningún documento. A cambio, es el más difícil de gestionar.

Por este motivo, las organizaciones punteras apuestan por crear espacios de socialización que además de trabajar la confianza entre personas permiten que éstas intercambien sus experiencias, sus visiones más íntimas del entorno que les rodea.

Intentan, ya sea en una preciosa oficina sin paredes o en una red social interna, que el gestor de cobros comparta su problema con el técnico de sistemas y el creativo junior ayude al gerente de cuentas a diseñar una infografía comercialmente potente.

IKEA, por ejemplo, fomenta entre sus diferentes perfiles de colaborador el momento Fika, esto es, la oportunidad de compartir conversaciones espontáneas con la excusa del café. La empresa de videojuegos Valve se empeña, también, en que sus miembros roten entre mesas, salgan del chat y la mensajería virtual y se mezclen con los compañeros más dispares posibles para que circule su conocimiento. ¿Quién dijo que lo digital tenía que ser una tecnología?

La cocreación, en estas empresas, es un rito social. Es la oportunidad para averiguar quién sabe hacer qué cosas y ser de utilidad cuando la descripción del puesto de trabajo y la organización por departamentos no permite ver más allá.

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José Luis Rodríguez

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He tratado siempre de repensar el mundo de una manera distinta, movido por una confianza ciega en el poder de colaboración de las personas. De ahí mi pasión: mejorar las organizaciones empoderando a sus empleados, clientes y seguidores.En Good Rebels ayudo a las empresas a desarrollar una visión centrada en las personas, combinando la inteligencia…

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