Cómo y por qué la digitalización de la empresa cuestiona la jerarquía

Management, Transformación Digital

En Territorio creativo denominamos ‘empresa 2.0‘ a las organizaciones que mutan sus condiciones y entorno de trabajo a las circunstancias que introducen las redes y la digitalización: si la revolución industrial introdujo una forma de entender el trabajo, los medios de producción basados en bits y conocimiento generan la superación de esas condiciones para maximizar la productividad. También la satisfacción de las personas.

Lo que se vino denominando sociedad post-industrial aceleró la idea de que el compromiso y la responsabilidad de los trabajadores incidía de modo directo en su productividad: si en pleno industrialismo se descubrió que la autoestima de los trabajadores mejoraba el resultado frente a la frialdad del cronómetro y la desconsideración de la capacidad del empleado para aportar frente a las decisiones de una dirección, la evolución a lo que se llamó sociedad post-industrial y la incorporación de los métodos de dirección japoneses aceleró el consenso (y la expectativa social) de que el trabajo sin compromiso de las personas y su satisfacción no eran buenos para los negocios.

El profesor Manuel Castells en su celebérrimo ‘La Era de la Información‘ extendía el concepto de ‘sociedad red‘ e introducía, entre otros elementos, la idea de que las organizaciones de la sociedad informacional funcionaban dentro de economías “en red” en empresas mucho más flexibles y de altísima capacidad operacional. Esas empresas que funcionan a su vez como ‘redes‘ tienen jerarquías planas donde lo importante es la interacción entre los nodos.

Términos tan elevados como ’empresa o sociedad red’ o ‘jerarquías planas’ requieren, con toda seguridad, un descenso a la práctica para quien se enfrenta al fenómeno de la transformación digital. En definitiva, descomponer en qué consisten y por qué son, en cierta forma, inevitables, complejos de llevar a la práctica y más difíciles aún de implantar en organizaciones tradicionales.

La arquitectura de la red condiciona las relaciones de trabajo

La primera cuestión sería la misma idea de ‘red’. La organización tradicional ya es o era una red. Lo principal a entender aquí es su ‘arquitectura’: el poder de cada uno de sus nodos a la hora de controlar los flujos de información. Nuestras organizaciones clásicas serían centralizadas o, a lo sumo, descentralizadas (en otras palabras, todo cuelga desde arriba): existen nodos – cargos directivos – con capacidad para decidir a dónde llega la información y dónde no, es decir, tienen poder para decidir qué flujos de información pueden llegar desde unos puntos de la organización a otros. Y esto es tanto por la vía del acceso a los conductos de la información como por la ‘censura’ de lo que puede decirse (aportarse) o no puede decirse (cuándo la colaboración de otro es pertinente o no).

El correo electrónico ya introdujo una mutación de este sistema de flujos: súbitamente cualquier persona podía enviar un correo electrónico a cualquier otro de su lista e, incluso, hacerlo a todos los miembros de la organización. Este era un poder reservado anteriormente a la capa más alta de la dirección. No hubo pocas organizaciones que se quedaron asombradas cuando el primero que se dio cuenta de ese poder decidió ofrecer al resto de sus compañeros de trabajo una promoción de las ventas de un producto de un familiar.

Este nuevo escenario nos permite introducir otra arquitectura de red: la red distribuida que, a diferencia del sistema de las circulares en papel de la organización clásica y de la escasez y complicación de medios para dirigirse a todas las personas, hacen teóricamente inmediato el que nadie pueda impedir a otro el que pueda publicar (comunicarse, cooperar, solicitar cooperación o reelaborar contenidos de otros) y que alcance a cualquier otro punto de la organización.

La introducción de lo que llamamos ‘herramientas sociales’ y todas las bases de la tecnología de internet (los enlaces en todas sus formas, lo que incluye etiquetas) acelera la potencia de lo que se puede hacer con la información puesta en público y sin restricción de acceso (más personas cooperan, debaten y transforman la información). Tan es así que resulta poco eficiente renunciar a la potencia de lo que las personas pueden hacer: si la gestión de empresas descubrió en plena era industrial que contar con el cerebro de sus integrantes era una buena idea para el negocio, más allá de las consideraciones éticas sobre las relaciones entre seres humanos, en plena era digital o sociedad red esas capacidades aumentan por la tecnología disponible.

Cada vez hay más condicionantes que reducen las jerarquías

Si al sesgo que introducen las tecnologías del trabajo hoy se le añaden otros ingredientes (el conocimiento es hoy una materia prima de primer orden y el nivel educativo de la población nos da personas mucho más preparadas en promedio y con más sentido de la autonomía personal, del mérito y la igualdad de trato), nos encontramos que el primer damnificado en la transformación digital de una organización – el viaje a la empresa 2.0 – es la jerarquía tal y como la conocemos.

Jerarquía siempre exisitirá: a fin de cuentas, toda organización tiene unas responsabilidades frente a terceros que conllevan atribuir determinados poderes a personas que asumen esa obligación y ese riesgo. Alguien debe firmar los cheques, alguien debe ser responsable frente a autoridades y reguladores de las decisiones de una organización. En definitiva, alguien tiene capacidad – y la obligación – para decir ‘no’ ante el planteamiento de opciones en estrategia y operaciones y adoptar una decisión inapelable. Pero el rango de la capacidad para decir no por principio de autoridad se reduce enormemente y es sustituido por procesos colectivos que son, en realidad, realmente complejos: no es fácil cambiar de mentalidad para liderar debates y valores, aceptar los excesos que con toda seguridad aparecen del uso de la libertad que ganan las personas y no reaccionar tratando de recuperar el control antiguo y, a la vez, conseguir resultados.

La pregunta es si existe otro camino. En Lidertarios, por ejemplo, está recogida la visión que tenemos en Territorio de las organizaciones que vienen. O que están ya entre nosotros. O, al menos, la que nosotros tratamos de construir. Construir una ’empresa en red’ aprovechando el potencial de las personas en un entorno de respeto a su individualidad y sus intereses personales es seguramente inevitable: si el email original era una tecnología más o menos interna y dependiente de políticas desarrolladas internamente, las tecnologías de hoy hacen simplemente iluso pretender impedir que los miembros de una organización no construyan sus mecanismos de cooperación y comunicación por su cuenta. El último caso público lo tenemos con la policía española.

En definitiva, es poco evitable subirse al gorila y aceptar que el camino a organizaciones más planas y apoyadas en el poder de las redes distribuidas es mejor que tratar de impedirlo: recordemos que todo miembro de una organización tiene su propio smartphone y no hay política corporativa que impida que acceda a su Facebook en horario laboral (¿horario?) como no lo hubo para que se leyera la prensa de papel a escondidas. Ya está entrenado en emplear una serie de tecnologías en las que pone entusiasmo en su vida privada y que nada impide que las ponga al servicio de su trabajo. Cambiar control por responsabilidad es difícil, pero es el reto para sacar partido del cerebro de la gente que trabaja con nosotros y parece una tendencia inevitable si miramos con perspectiva cómo ha evolucionado el trabajo desde el inicio de la revolución industrial.