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Título estampado: Los empleados como embajadores de marca: influencia, motivación y nuevos líderes digitales
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Título y contenido
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TítuloLos empleados como embajadores de marca: influencia, motivación y nuevos líderes digitales
ContenidoUn experto en cocina macrobiótica que comparte recetas en redes sociales puede resultar, de entrada, más inspirador para un potencial cliente que un “mero” cocinero de un restaurante vegetariano. Y no importan que ambos sean la misma persona. Empoderar a nuestros empleados es el paso más importante para construir un potente programa de embajadores de marca.

Ese mero cambio de perspectiva, el que implica mirar a nuestros colaboradores como potenciales influyentes, dotados de un conocimiento especial y cercano a nuestro negocio, es el que requieren las organizaciones que buscan a los líderes digitales más reputados, leales y comprometidos.

 
El mejor embajador, un empleado comprometido
 

Si hay una máxima que se cumple regularmente en el entorno digital es que las personas son fuentes de recomendación mucho más creíbles y valoradas que cualquier anuncio o publicación de una marca.

Las empresas, ávidas siempre de nuevas formas de posicionar sus productos, han aprendido esa lógica y aumentado de manera exponencial sus inversiones en campañas protagonizadas o apoyadas por particulares en redes sociales. En 2017, se estima que las compañías estadounidenses habrán invertido una media de entre 42.000 y 84.000 euros por cada programa dedicado al Marketing de influencia, justo el doble de lo declarado el año anterior .  

Aunque relevante, esta apuesta por las personas como prescriptoras de la marca se antoja todavía insuficiente. No ya por los recursos comprometidos o por la vocación de conquistar nuevos territorios a través de medios ganados o pagados como los que encarnan los influyentes. Básicamente, porque pocas veces esos programas involucran a los mejores, más leales y más rentables embajadores: nuestros empleados.

Activar a los colaboradores internos como promotores de marca es una inversión ganadora y duradera. Y lo es porque, descubriendo, formando, apoyando y promocionando a los expertos que dan vida a la organización, las compañías pueden competir mejor por la relevancia en Internet.

Los contenidos compartidos por empleados tienen hasta ocho veces más “engagement” que los publicados por los canales corporativos de sus empresas… una cifra importante si consideramos que por cada 12% de incremento en las recomendaciones de una marca realizada por un embajador, los ingresos de ésta crecen hasta un 50%.

Es más: los colaboradores son, hoy por hoy, un canal de información más creíble que sus propios portavoces y directores corporativos, y pueden concitar hasta tres veces más confianza que el mismo CEO de la organización.



 
El verdadero ROI es la vinculación y el liderazgo
 

Las empresas que apuestan por involucrar a sus colaboradores en programas de “Employee Advocacy” están, además, cumpliendo una labor fundamental: fortalecen la vinculación interna y, al mismo tiempo, descubren y preparan a sus nuevos líderes digitales.


Cuando un cocinero de IKEA, por poner un ejemplo, comprende que su día a día entre fogones y platos nórdicos lo convierte, realmente, en un experto en comida sueca, el salto cognitivo y funcional es espectacular: trabaja su autopercepción positiva, amplía su espacio de proyección profesional, optimiza sus capacidades e imprime una visión de transformación de alto impacto cultural para la compañía.

La misión, por tanto, será la de dotar a nuestro potencial embajador de confianza, de un marco de trabajo donde su marca personal pueda operar con garantías para la corporación y para la propia persona, y de los recursos y reconocimiento adecuados para que esa nueva tarea resulte tan natural como gratificante.

Ese proceso de aprendizaje mutuo, casi más que el resultado obtenido en medios sociales, es fundamental para mejorar el alineamiento entre el colaborador y su organización.

Según Altimeter:

el 19% de los empleados que actúan en Internet como embajadores de sus empresas aseguran que lo hacen para ser vistos como líderes;
otro 30% para obtener más reconocimiento corporativo;
y un 42% para generar nuevas relaciones con sus compañeros de trabajo.

Preguntados por los beneficios, la mayoría de los empleados dicen sentirse más conectados y más motivados en el trabajo cuando incorporan a la compañía en su actividad digital, en sus perfiles sociales.

 
Falta una gobernanza clara y abierta a la participación
 

Pero si este potencial no se pone suficientemente en juego no es sólo por una cuestión de visión. El miedo a perder el control sobre la marca ha llevado a numerosas organizaciones a desarrollar códigos de conducta en redes sociales para empleados que, en el mejor de los casos, resultan poco claras o ambiguas.

En su mayoría, las empresas se han dotado de manuales y guías restrictivas que, lejos de estimular la participación de sus colaboradores en Internet –incluso para ponderar la marca–, lo que propician entre estos es falta de interés o temor a publicar cualquier contenido que los relacione con su empresa.

Un estudio sobre el estado de la banca en los medios sociales, en Estados Unidos, refleja que el 58% de las empresas de ese sector impiden directamente a sus trabajadores hablar de la compañía en Internet. Del resto, más de la mitad carecen de normas claras para canalizar esa participación.

De hecho, y a pesar de no tener restricciones aparentes, apenas 4 de cada diez empleados de esas compañías que llamaremos “permisivas” asegura disponer de unas políticas de trabajo adecuadas para actuar como embajadores de la organización.

Otra barrera es la que encarnan aquellas empresas que, obsesionadas por convertir rápidamente al empleado en un activo corporativo, despliegan modelos de comunicación cerrados, donde el único y poco emocionante papel que se le reserva al colaborador es el de compartir en sus perfiles personales contenido ya elaborado, validado y encapsulado por la dirección, sin posibilidad de edición.

Es decir: se les convoca únicamente para rebotar mensajes al gusto de nuestros departamentos de Marketing y de Comunicación aunque poco atractivos para el emisor y menos aún para el potencial receptor.

En palabras de Aitor Goyenechea, director de Comunicación Corporativa de Telefónica, no deberíamos pensar tanto en “fabricar embajadores de marca sino en construir marcas que sean embajadoras de sus empleados”.

Imaginémonos a esa vendedora de Avón, Mary Kay o Tupperware, que prepara con mimo el paquete y entrega en mano cada pedido a sus clientes y conocidos. Pensemos que, como ella, el éxito y la credibilidad de nuestros colaboradores es justo ese: que personalizan sus contenidos y utilizan los códigos (temas, formatos y tono) que de verdad entienden y manejan sus contactos.

 
Cinco pasos clave: selección, orientación, formación, apoyo y promoción
 

Un programa exitoso de embajadores de marca habrá de movilizar, al menos, estas cinco actividades:


Selección de campeones: empecemos con un piloto
Cualqiuer miembro de nuestra empresa es, en teoría, un excelente prescriptor. Sin embargo, la experiencia nos dice que siempre es mejor empezar con grupos pequeños de participantes que actúen como guías para el resto. La pregunta es: ¿a quiénes en concreto seleccionamos?

Lo primero es valorar, según los objetivos que queramos alcanzar, la mezcla de empleados de ditintas funciones corporativas, de variada posición jerárquica e, incluso, de diferentes edades y ubicaciones laborales. De esta forma, podremos desplegar estrategias de mentoring inverso o de gestión compartida del conocimiento.

Una buena idea es, además, rastrear entre aquellos que ya tienen cierta presencia digital (tienen perfiles activos en redes sociales, cuentan con un blog, escriben en foros…), ya sea mediante encuestas o monitorizando sus pasos en Internet. Que nuestros empleados no identifiquen abiertamente su relación con nuestra empresa en Internet no significa que no estén hablando o puedan hablar bien de ella.

También, habremos de incorporar a aquellos que están especialmente comprometidos con la organización, ya sea por su especial desempeño, por su participación en otros programas internos o por su vocación de promover cambios.

Del mismo modo, podremos valorar la inclusión de esos otros empleados que disponen “en la sombra” o “en el pasillo” de una especial autoridad, influencia o conexión grupal. Son nuestros líderes ocultos, que podremos detectar con análisis de redes sociales –intenras– (ARS).

 
Gobernanza: reglas básicas y claras
El segundo paso es dotarnos de unas reglas de juego claras que protejan a nuestros empleados de cualquier amenaza en redes sociales. De esa forma, estaremos también blindando nuestra marca. Pero en ese orden, no al revés.

Este código, tradicionalmente conocido como Política de medios sociales, habrá de ser lo más sencillo y comprensible posible, como el caso de The New York Times, y en la medida de lo posible plantearse en terminos más positivos que aleccionadores o amenazantes.

Es importante, además, cuando desarrollemos planes específicos, proponer escenarios de participación diferenciados según distintos perfiles de colaboradores. Ayudaremos a nuestros embajadores seleccionados a decidir las plataformas, temas, estilo y frecuencia de publicación que mejor se adapta a sus objetivos personales y a los de la organización.

Si tuviéramos que dibujar un escenario global, diríamos que las personas situadas en la parte más prominente de nuestra empresa deberían ser más selectivas en sus contenidos y públicos que aquellos situados en la base, donde las implicaciones reputacionales son menos directas.

Con todo, es fundamental que la alta dirección participe activamente de los programas de embajadores de marca. No se trata de que tengan una presencia exclusiva, ni una actividad enorme, ni un equipo detrás de personas haciendo pasar por suyas sus contribuciones.

El mejor aprendizaje y la palanca necesaria para comprender correctamente las ventajas y las amenazas del nuevo contexto digital es situar al CEO delante de Twitter o Linkedin. No para que domine esas plataformas sino para que, en su visión de la gestión del cambio, incorpore comportamientos claves como compartir, añadir valor, referenciar, mencionar, enlazar y agradecer. Y todo ello en un entorno abierto e imprevisible.

Según un estudio de Hootsuite y Linkedin para el sector financiero, un 25% de los consumidores y un 40% de los empleados dicen confíar especialmente en aquellas empresas cuyos máximos responsables se esfuerzan por participar abiertamente en redes sociales.

 

 
Formación: entender por qué y cómo participar
Es casi imperativo que, además de unas guías corporativas y un plan personal para participar en redes sociales, nuestros embajadores reciban entrenamiento en disciplinas o áreas específicas de conocimiento que escapan de sus habilidades específicas.

Entre ellas, destacaríamos tres:



Redes sociales: desde una comprensión general del medio, incluidas las cuestiones éticas y de propiedad intelectual, hasta la gestión diaria de perfiles y la publicación de contenidos.
Marca personal: aplicación, oportunidades y técnicas para construir una identidad digital profesional sólida, coherente y honesta.
Comunicación digital: estilo, estructuración de mensajes, producción de nuevos formatos de contenido, etc.



Lo importante, en este punto, es encontrar con nuestros colaboradores la motivación adecuada para mantener una presencia activa en Internet y, de forma más o menos espontánea, vincularla con la organización: ya sea el potenciar con formación su desarrollo de carrera o mejorar, simplemente, su imagen digital.

En este sentido, se calcula que un 50% de los empleados es reacio a incorporar públicamente en sus perfiles personales referencias a la marca y organización para la que trabajan simplemente porque:

No ven el beneficio personal.
Desconocen cómo hacerlo.
Creen que perderían credibilidad entre sus contactos


 
Apoyo: facilitar recursos adecuados
Si bien apostamos porque nuestros embajadores desarrollen sus propios contenidos, lo habitual es que nos encontremos con algunas barreras básicas que van más alla de la voluntad de la organización o del nivel de conocimento del colaborador.

Una muy habitual es la falta de tiempo efectivo para desarrollar recursos de valor, incluso para localizar fuentes de información fiables y publicaciones de terceros realmente atractivas.

Con todo, la más compleja es la que tiene que ver con cuestiones legales tales como el uso inapropiado de imágenes o de información sujeta a protección intelectual; o el acceso y distribución de datos sensibles de la compañía.

Para ello, es recomendable que la organización habilite un espacio propio y convenientemente identificado donde los colaboradores puedan extraer fácilmente y sin riesgo alguno las historias, fotos, documentos, presentaciones, informes, sugerencias de artículos, enlace directo o referencias específicas que necesitan para personalizar y enriquecer sus propias publicaciones.

Podemos, por ejemplo, habilitar un repositorio similar a nuestra típica sección para periodistas. Y, también, apoyarnos en cualquiera de las múltiples herramientas que hoy existen en el mercado para promover internamente campañas de marca basadas en contenidos sociales y sujetas a retos muy concretos.

 
Promoción: reconocimiento y presencia en los canales oficiales 
Si bien hay programas que incluyen recompensas en forma de puntos convertibles en regalos o descuentos para determinados servicios, el incentivo más exitoso en este tipo de programas suele ser el emocional.

De hecho, el arma más poderosa para vincular a nuestros colaboradores y animarles a convertirse en nuestros más apasionados y constantes embajadores es el reconocimiento

Con independencia de las estrategia de gamificación que planteemos, es muy importante incorporar a nuestros campeones en las comunicaciones internas de la compañía e, incluso, en foros públicos en los que estos puedan explotar su expertise y ponerlo al servicio de la marca.

Esta presencia externa puede materializarse mediante la participación en eventos corporativos, la publicación de contenido firmado en el blog o en el sitio web de la empresa –de la misma manera que Jorge Ordovás lo hace para Telefónica–  o la inclusión de contenido del empleado en los canales sociales de la empresa, de la misma manera que IKEA España lo hace con su Country Interior Design Leader, Lorenzo Meazza.

Un caso espectacular es el de Julieanne Kost, evangelista en Adobe Systems, que hace años empezó voluntariamente a compartir en su perfil privado de YouTube trucos y recomendaciones para utilizar Photoshop y que hoy, gracias a su tremendo éxito, cuenta con producción corporativa y una sección propia facilitada por la compañía.



Conclusión: es rentable pero, ante todo, es vocacional
En definitiva, la puesta en marcha de programas de embajadores de marca que involucran a colaboradores de la compañía es una estrategia rentable en muchos aspectos, en el reputacional, en el negocio y en el emocional interno.

El contenido es hoy más valioso que nunca, especialmente cuando narra historias reales de aquellos que sostienen y vertebran la empresa. Para ofrecer esas experiencias relevantes que demandan los consumidores, las organizaciones necesitan a personas que respiren, articulen y ejemplifiquen esas promesas que venden las marcas.

Con todo, lo importante es que comprender que todo esto no va de lanzar un conjunto de bonitas acciones. Requiere mirar hacia el corazón mismo de la organización, modelar la cultura interna, poner en práctica los valores adecuados y, a fin de cuentas, despertar una sincera fidelidad.

En otras palabras: se trata de una vocación, de decidir qué tipo de compañía queremos realmente construir.
URLhttps://www.goodrebels.com/es/los-empleados-embajadores-marca-influencia-motivacion-construccion-nuevos-lideres-digitales/
AutorJosé Luis Rodríguez
OrigenWP Blockchain
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Hace 1 año (2018-03-12 13:52:18 GMT+2)
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"title": "Los empleados como embajadores de marca: influencia, motivaciu00f3n y nuevos lu00edderes digitales",
"content": "Un experto en cocina macrobiu00f3tica que comparte recetas en redes sociales puede resultar, de entrada, mu00e1s inspirador para un potencial cliente que un u201cmerou201d cocinero de un restaurante vegetariano. Y no importan que ambos sean la misma persona. Empoderar a nuestros empleados es el paso mu00e1s importante para construir un potente programa de embajadores de marca. \r\n\r\nEse mero cambio de perspectiva, el que implica mirar a nuestros colaboradores como potenciales influyentes, dotados de un conocimiento especial y cercano a nuestro negocio, es el que requieren las organizaciones que buscan a los lu00edderes digitales mu00e1s reputados, leales y comprometidos.\r\n\r\n \r\nEl mejor embajador, un empleado comprometido\r\n \r\n\r\nSi hay una mu00e1xima que se cumple regularmente en el entorno digital es que las personas son fuentes de recomendaciu00f3n mucho mu00e1s creu00edbles y valoradas que cualquier anuncio o publicaciu00f3n de una marca. \r\n\r\nLas empresas, u00e1vidas siempre de nuevas formas de posicionar sus productos, han aprendido esa lu00f3gica y aumentado de manera exponencial sus inversiones en campau00f1as protagonizadas o apoyadas por particulares en redes sociales. En 2017, se estima que las compau00f1u00edas estadounidenses habru00e1n invertido una media de entre 42.000 y 84.000 euros por cada programa dedicado al Marketing de influencia, justo el doble de lo declarado el au00f1o anterior . u00a0\r\n\r\nAunque relevante, esta apuesta por las personas como prescriptoras de la marca se antoja todavu00eda insuficiente. No ya por los recursos comprometidos o por la vocaciu00f3n de conquistar nuevos territorios a travu00e9s de medios ganados o pagados como los que encarnan los influyentes. Bu00e1sicamente, porque pocas veces esos programas involucran a los mejores, mu00e1s leales y mu00e1s rentables embajadores: nuestros empleados. \r\n\r\nActivar a los colaboradores internos como promotores de marca es una inversiu00f3n ganadora y duradera. Y lo es porque, descubriendo, formando, apoyando y promocionando a los expertos que dan vida a la organizaciu00f3n, las compau00f1u00edas pueden competir mejor por la relevancia en Internet. \r\n\r\nLos contenidos compartidos por empleados tienen hasta ocho veces mu00e1s u201cengagementu201d que los publicados por los canales corporativos de sus empresasu2026 una cifra importante si consideramos que por cada 12% de incremento en las recomendaciones de una marca realizada por un embajador, los ingresos de u00e9sta crecen hasta un 50%.\r\n\r\nEs mu00e1s: los colaboradores son, hoy por hoy, un canal de informaciu00f3n mu00e1s creu00edble que sus propios portavoces y directores corporativos, y pueden concitar hasta tres veces mu00e1s confianza que el mismo CEO de la organizaciu00f3n.\r\n\r\n\r\n\r\n \r\nEl verdadero ROI es la vinculaciu00f3n y el liderazgo\r\n \r\n\r\nLas empresas que apuestan por involucrar a sus colaboradores en programas de u201cEmployee Advocacyu201d estu00e1n, ademu00e1s, cumpliendo una labor fundamental: fortalecen la vinculaciu00f3n interna y, al mismo tiempo, descubren y preparan a sus nuevos lu00edderes digitales. \r\n\r\n\r\nCuando un cocinero de IKEA, por poner un ejemplo, comprende que su du00eda a du00eda entre fogones y platos nu00f3rdicos lo convierte, realmente, en un experto en comida sueca, el salto cognitivo y funcional es espectacular: trabaja su autopercepciu00f3n positiva, amplu00eda su espacio de proyecciu00f3n profesional, optimiza sus capacidades e imprime una visiu00f3n de transformaciu00f3n de alto impacto cultural para la compau00f1u00eda.\r\n\r\nLa misiu00f3n, por tanto, seru00e1 la de dotar a nuestro potencial embajador de confianza, de un marco de trabajo donde su marca personal pueda operar con garantu00edas para la corporaciu00f3n y para la propia persona, y de los recursos y reconocimiento adecuados para que esa nueva tarea resulte tan natural como gratificante.\r\n\r\nEse proceso de aprendizaje mutuo, casi mu00e1s que el resultado obtenido en medios sociales, es fundamental para mejorar el alineamiento entre el colaborador y su organizaciu00f3n. \r\n\r\nSegu00fan Altimeter:\r\n\r\n tel 19% de los empleados que actu00faan en Internet como embajadores de sus empresas aseguran que lo hacen para ser vistos como lu00edderes; \r\n totro 30% para obtener mu00e1s reconocimiento corporativo; \r\n ty un 42% para generar nuevas relaciones con sus compau00f1eros de trabajo.\r\n\r\nPreguntados por los beneficios, la mayoru00eda de los empleados dicen sentirse mu00e1s conectados y mu00e1s motivados en el trabajo cuando incorporan a la compau00f1u00eda en su actividad digital, en sus perfiles sociales.\r\n\r\n \r\nFalta una gobernanza clara y abierta a la participaciu00f3n\r\n \r\n\r\nPero si este potencial no se pone suficientemente en juego no es su00f3lo por una cuestiu00f3n de visiu00f3n. El miedo a perder el control sobre la marca ha llevado a numerosas organizaciones a desarrollar cu00f3digos de conducta en redes sociales para empleados que, en el mejor de los casos, resultan poco claras o ambiguas.\r\n\r\nEn su mayoru00eda, las empresas se han dotado de manuales y guu00edas restrictivas que, lejos de estimular la participaciu00f3n de sus colaboradores en Internet u2013incluso para ponderar la marcau2013, lo que propician entre estos es falta de interu00e9s o temor a publicar cualquier contenido que los relacione con su empresa.\r\n\r\nUn estudio sobre el estado de la banca en los medios sociales, en Estados Unidos, refleja que el 58% de las empresas de ese sector impiden directamente a sus trabajadores hablar de la compau00f1u00eda en Internet. Del resto, mu00e1s de la mitad carecen de normas claras para canalizar esa participaciu00f3n.\r\n\r\nDe hecho, y a pesar de no tener restricciones aparentes, apenas 4 de cada diez empleados de esas compau00f1u00edas que llamaremos u201cpermisivasu201d asegura disponer de unas polu00edticas de trabajo adecuadas para actuar como embajadores de la organizaciu00f3n.\r\n\r\nOtra barrera es la que encarnan aquellas empresas que, obsesionadas por convertir ru00e1pidamente al empleado en un activo corporativo, despliegan modelos de comunicaciu00f3n cerrados, donde el u00fanico y poco emocionante papel que se le reserva al colaborador es el de compartir en sus perfiles personales contenido ya elaborado, validado y encapsulado por la direcciu00f3n, sin posibilidad de ediciu00f3n. \r\n\r\nEs decir: se les convoca u00fanicamente para rebotar mensajes al gusto de nuestros departamentos de Marketing y de Comunicaciu00f3n aunque poco atractivos para el emisor y menos au00fan para el potencial receptor. \r\n\r\nEn palabras de Aitor Goyenechea, director de Comunicaciu00f3n Corporativa de Telefu00f3nica, no deberu00edamos pensar tanto en u201cfabricar embajadores de marca sino en construir marcas que sean embajadoras de sus empleadosu201d. \r\n\r\nImaginu00e9monos a esa vendedora de Avu00f3n, Mary Kay o Tupperware, que prepara con mimo el paquete y entrega en mano cada pedido a sus clientes y conocidos. Pensemos que, como ella, el u00e9xito y la credibilidad de nuestros colaboradores es justo ese: que personalizan sus contenidos y utilizan los cu00f3digos (temas, formatos y tono) que de verdad entienden y manejan sus contactos. \r\n\r\n \r\nCinco pasos clave: selecciu00f3n, orientaciu00f3n, formaciu00f3n, apoyo y promociu00f3n\r\n \r\n\r\nUn programa exitoso de embajadores de marca habru00e1 de movilizar, al menos, estas cinco actividades:\r\n\r\n\r\nSelecciu00f3n de campeones: empecemos con un piloto\r\nCualqiuer miembro de nuestra empresa es, en teoru00eda, un excelente prescriptor. Sin embargo, la experiencia nos dice que siempre es mejor empezar con grupos pequeu00f1os de participantes que actu00faen como guu00edas para el resto. La pregunta es: u00bfa quiu00e9nes en concreto seleccionamos?\r\n\r\nLo primero es valorar, segu00fan los objetivos que queramos alcanzar, la mezcla de empleados de ditintas funciones corporativas, de variada posiciu00f3n jeru00e1rquica e, incluso, de diferentes edades y ubicaciones laborales. De esta forma, podremos desplegar estrategias de mentoring inverso o de gestiu00f3n compartida del conocimiento.\r\n\r\nUna buena idea es, ademu00e1s, rastrear entre aquellos que ya tienen cierta presencia digital (tienen perfiles activos en redes sociales, cuentan con un blog, escriben en forosu2026), ya sea mediante encuestas o monitorizando sus pasos en Internet. Que nuestros empleados no identifiquen abiertamente su relaciu00f3n con nuestra empresa en Internet no significa que no estu00e9n hablando o puedan hablar bien de ella.\r\n\r\nTambiu00e9n, habremos de incorporar a aquellos que estu00e1n especialmente comprometidos con la organizaciu00f3n, ya sea por su especial desempeu00f1o, por su participaciu00f3n en otros programas internos o por su vocaciu00f3n de promover cambios.\r\n\r\nDel mismo modo, podremos valorar la inclusiu00f3n de esos otros empleados que disponen u201cen la sombrau201d o u201cen el pasillou201d de una especial autoridad, influencia o conexiu00f3n grupal. Son nuestros lu00edderes ocultos, que podremos detectar con anu00e1lisis de redes sociales u2013intenrasu2013 (ARS).\r\n\r\n \r\nGobernanza: reglas bu00e1sicas y claras\r\nEl segundo paso es dotarnos de unas reglas de juego claras que protejan a nuestros empleados de cualquier amenaza en redes sociales. De esa forma, estaremos tambiu00e9n blindando nuestra marca. Pero en ese orden, no al revu00e9s.\r\n\r\nEste cu00f3digo, tradicionalmente conocido como Polu00edtica de medios sociales, habru00e1 de ser lo mu00e1s sencillo y comprensible posible, como el caso de The New York Times, y en la medida de lo posible plantearse en terminos mu00e1s positivos que aleccionadores o amenazantes.\r\n\r\nEs importante, ademu00e1s, cuando desarrollemos planes especu00edficos, proponer escenarios de participaciu00f3n diferenciados segu00fan distintos perfiles de colaboradores. Ayudaremos a nuestros embajadores seleccionados a decidir las plataformas, temas, estilo y frecuencia de publicaciu00f3n que mejor se adapta a sus objetivos personales y a los de la organizaciu00f3n.\r\n\r\nSi tuviu00e9ramos que dibujar un escenario global, diru00edamos que las personas situadas en la parte mu00e1s prominente de nuestra empresa deberu00edan ser mu00e1s selectivas en sus contenidos y pu00fablicos que aquellos situados en la base, donde las implicaciones reputacionales son menos directas.\r\n\r\nCon todo, es fundamental que la alta direcciu00f3n participe activamente de los programas de embajadores de marca. No se trata de que tengan una presencia exclusiva, ni una actividad enorme, ni un equipo detru00e1s de personas haciendo pasar por suyas sus contribuciones. \r\n\r\nEl mejor aprendizaje y la palanca necesaria para comprender correctamente las ventajas y las amenazas del nuevo contexto digital es situar al CEO delante de Twitter o Linkedin. No para que domine esas plataformas sino para que, en su visiu00f3n de la gestiu00f3n del cambio, incorpore comportamientos claves como compartir, au00f1adir valor, referenciar, mencionar, enlazar y agradecer. Y todo ello en un entorno abierto e imprevisible.\r\n\r\nSegu00fan un estudio de Hootsuite y Linkedin para el sector financiero, un 25% de los consumidores y un 40% de los empleados dicen confu00edar especialmente en aquellas empresas cuyos mu00e1ximos responsables se esfuerzan por participar abiertamente en redes sociales.\r\n\r\n \r\n\r\n \r\nFormaciu00f3n: entender por quu00e9 y cu00f3mo participar\r\nEs casi imperativo que, ademu00e1s de unas guu00edas corporativas y un plan personal para participar en redes sociales, nuestros embajadores reciban entrenamiento en disciplinas o u00e1reas especu00edficas de conocimiento que escapan de sus habilidades especu00edficas.\r\n\r\nEntre ellas, destacaru00edamos tres:\r\n\r\n t\r\n\r\n tRedes sociales: desde una comprensiu00f3n general del medio, incluidas las cuestiones u00e9ticas y de propiedad intelectual, hasta la gestiu00f3n diaria de perfiles y la publicaciu00f3n de contenidos. \r\n tMarca personal: aplicaciu00f3n, oportunidades y tu00e9cnicas para construir una identidad digital profesional su00f3lida, coherente y honesta. \r\n tComunicaciu00f3n digital: estilo, estructuraciu00f3n de mensajes, producciu00f3n de nuevos formatos de contenido, etc.\r\n\r\n\r\n\r\nLo importante, en este punto, es encontrar con nuestros colaboradores la motivaciu00f3n adecuada para mantener una presencia activa en Internet y, de forma mu00e1s o menos espontu00e1nea, vincularla con la organizaciu00f3n: ya sea el potenciar con formaciu00f3n su desarrollo de carrera o mejorar, simplemente, su imagen digital.\r\n\r\nEn este sentido, se calcula que un 50% de los empleados es reacio a incorporar pu00fablicamente en sus perfiles personales referencias a la marca y organizaciu00f3n para la que trabajan simplemente porque:\r\n\r\n tNo ven el beneficio personal.\r\n tDesconocen cu00f3mo hacerlo.\r\n tCreen que perderu00edan credibilidad entre sus contactos\r\n\r\n\r\n \r\nApoyo: facilitar recursos adecuados\r\nSi bien apostamos porque nuestros embajadores desarrollen sus propios contenidos, lo habitual es que nos encontremos con algunas barreras bu00e1sicas que van mu00e1s alla de la voluntad de la organizaciu00f3n o del nivel de conocimento del colaborador.\r\n\r\nUna muy habitual es la falta de tiempo efectivo para desarrollar recursos de valor, incluso para localizar fuentes de informaciu00f3n fiables y publicaciones de terceros realmente atractivas. \r\n\r\nCon todo, la mu00e1s compleja es la que tiene que ver con cuestiones legales tales como el uso inapropiado de imu00e1genes o de informaciu00f3n sujeta a protecciu00f3n intelectual; o el acceso y distribuciu00f3n de datos sensibles de la compau00f1u00eda. \r\n\r\nPara ello, es recomendable que la organizaciu00f3n habilite un espacio propio y convenientemente identificado donde los colaboradores puedan extraer fu00e1cilmente y sin riesgo alguno las historias, fotos, documentos, presentaciones, informes, sugerencias de artu00edculos, enlace directo o referencias especu00edficas que necesitan para personalizar y enriquecer sus propias publicaciones.\r\n\r\nPodemos, por ejemplo, habilitar un repositorio similar a nuestra tu00edpica secciu00f3n para periodistas. Y, tambiu00e9n, apoyarnos en cualquiera de las mu00faltiples herramientas que hoy existen en el mercado para promover internamente campau00f1as de marca basadas en contenidos sociales y sujetas a retos muy concretos.\r\n\r\n \r\nPromociu00f3n: reconocimiento y presencia en los canales oficialesu00a0\r\nSi bien hay programas que incluyen recompensas en forma de puntos convertibles en regalos o descuentos para determinados servicios, el incentivo mu00e1s exitoso en este tipo de programas suele ser el emocional.\r\n\r\nDe hecho, el arma mu00e1s poderosa para vincular a nuestros colaboradores y animarles a convertirse en nuestros mu00e1s apasionados y constantes embajadores es el reconocimiento\r\n\r\nCon independencia de las estrategia de gamificaciu00f3n que planteemos, es muy importante incorporar a nuestros campeones en las comunicaciones internas de la compau00f1u00eda e, incluso, en foros pu00fablicos en los que estos puedan explotar su expertise y ponerlo al servicio de la marca.\r\n\r\nEsta presencia externa puede materializarse mediante la participaciu00f3n en eventos corporativos, la publicaciu00f3n de contenido firmado en el blog o en el sitio web de la empresa u2013de la misma manera que Jorge Ordovu00e1s lo hace para Telefu00f3nicau2013 u00a0o la inclusiu00f3n de contenido del empleado en los canales sociales de la empresa, de la misma manera que IKEA Espau00f1a lo hace con su Country Interior Design Leader, Lorenzo Meazza.\r\n\r\nUn caso espectacular es el de Julieanne Kost, evangelista en Adobe Systems, que hace au00f1os empezu00f3 voluntariamente a compartir en su perfil privado de YouTube trucos y recomendaciones para utilizar Photoshop y que hoy, gracias a su tremendo u00e9xito, cuenta con producciu00f3n corporativa y una secciu00f3n propia facilitada por la compau00f1u00eda. \r\n\r\n\r\n\r\nConclusiu00f3n: es rentable pero, ante todo, es vocacional\r\nEn definitiva, la puesta en marcha de programas de embajadores de marca que involucran a colaboradores de la compau00f1u00eda es una estrategia rentable en muchos aspectos, en el reputacional, en el negocio y en el emocional interno.\r\n\r\nEl contenido es hoy mu00e1s valioso que nunca, especialmente cuando narra historias reales de aquellos que sostienen y vertebran la empresa. Para ofrecer esas experiencias relevantes que demandan los consumidores, las organizaciones necesitan a personas que respiren, articulen y ejemplifiquen esas promesas que venden las marcas.\r\n\r\nCon todo, lo importante es que comprender que todo esto no va de lanzar un conjunto de bonitas acciones. Requiere mirar hacia el corazu00f3n mismo de la organizaciu00f3n, modelar la cultura interna, poner en pru00e1ctica los valores adecuados y, a fin de cuentas, despertar una sincera fidelidad.\r\n\r\nEn otras palabras: se trata de una vocaciu00f3n, de decidir quu00e9 tipo de compau00f1u00eda queremos realmente construir.",
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"authors": [
"Josu00e9 Luis Rodru00edguez"
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Empoderar a nuestros empleados es el paso m\u00e1s importante para construir un potente programa de embajadores de marca. \r\n\r\nEse mero cambio de perspectiva, el que implica mirar a nuestros colaboradores como potenciales influyentes, dotados de un conocimiento especial y cercano a nuestro negocio, es el que requieren las organizaciones que buscan a los l\u00edderes digitales m\u00e1s reputados, leales y comprometidos.\r\n\r\n \r\nEl mejor embajador, un empleado comprometido\r\n \r\n\r\nSi hay una m\u00e1xima que se cumple regularmente en el entorno digital es que las personas son fuentes de recomendaci\u00f3n mucho m\u00e1s cre\u00edbles y valoradas que cualquier anuncio o publicaci\u00f3n de una marca. \r\n\r\nLas empresas, \u00e1vidas siempre de nuevas formas de posicionar sus productos, han aprendido esa l\u00f3gica y aumentado de manera exponencial sus inversiones en campa\u00f1as protagonizadas o apoyadas por particulares en redes sociales. En 2017, se estima que las compa\u00f1\u00edas estadounidenses habr\u00e1n invertido una media de entre 42.000 y 84.000 euros por cada programa dedicado al Marketing de influencia, justo el doble de lo declarado el a\u00f1o anterior . \u00a0\r\n\r\nAunque relevante, esta apuesta por las personas como prescriptoras de la marca se antoja todav\u00eda insuficiente. No ya por los recursos comprometidos o por la vocaci\u00f3n de conquistar nuevos territorios a trav\u00e9s de medios ganados o pagados como los que encarnan los influyentes. B\u00e1sicamente, porque pocas veces esos programas involucran a los mejores, m\u00e1s leales y m\u00e1s rentables embajadores: nuestros empleados. \r\n\r\nActivar a los colaboradores internos como promotores de marca es una inversi\u00f3n ganadora y duradera. Y lo es porque, descubriendo, formando, apoyando y promocionando a los expertos que dan vida a la organizaci\u00f3n, las compa\u00f1\u00edas pueden competir mejor por la relevancia en Internet. \r\n\r\nLos contenidos compartidos por empleados tienen hasta ocho veces m\u00e1s \u201cengagement\u201d que los publicados por los canales corporativos de sus empresas\u2026 una cifra importante si consideramos que por cada 12% de incremento en las recomendaciones de una marca realizada por un embajador, los ingresos de \u00e9sta crecen hasta un 50%.\r\n\r\nEs m\u00e1s: los colaboradores son, hoy por hoy, un canal de informaci\u00f3n m\u00e1s cre\u00edble que sus propios portavoces y directores corporativos, y pueden concitar hasta tres veces m\u00e1s confianza que el mismo CEO de la organizaci\u00f3n.\r\n\r\n\r\n\r\n \r\nEl verdadero ROI es la vinculaci\u00f3n y el liderazgo\r\n \r\n\r\nLas empresas que apuestan por involucrar a sus colaboradores en programas de \u201cEmployee Advocacy\u201d est\u00e1n, adem\u00e1s, cumpliendo una labor fundamental: fortalecen la vinculaci\u00f3n interna y, al mismo tiempo, descubren y preparan a sus nuevos l\u00edderes digitales. \r\n\r\n\r\nCuando un cocinero de IKEA, por poner un ejemplo, comprende que su d\u00eda a d\u00eda entre fogones y platos n\u00f3rdicos lo convierte, realmente, en un experto en comida sueca, el salto cognitivo y funcional es espectacular: trabaja su autopercepci\u00f3n positiva, ampl\u00eda su espacio de proyecci\u00f3n profesional, optimiza sus capacidades e imprime una visi\u00f3n de transformaci\u00f3n de alto impacto cultural para la compa\u00f1\u00eda.\r\n\r\nLa misi\u00f3n, por tanto, ser\u00e1 la de dotar a nuestro potencial embajador de confianza, de un marco de trabajo donde su marca personal pueda operar con garant\u00edas para la corporaci\u00f3n y para la propia persona, y de los recursos y reconocimiento adecuados para que esa nueva tarea resulte tan natural como gratificante.\r\n\r\nEse proceso de aprendizaje mutuo, casi m\u00e1s que el resultado obtenido en medios sociales, es fundamental para mejorar el alineamiento entre el colaborador y su organizaci\u00f3n. \r\n\r\nSeg\u00fan Altimeter:\r\n\r\n \tel 19% de los empleados que act\u00faan en Internet como embajadores de sus empresas aseguran que lo hacen para ser vistos como l\u00edderes; \r\n \totro 30% para obtener m\u00e1s reconocimiento corporativo; \r\n \ty un 42% para generar nuevas relaciones con sus compa\u00f1eros de trabajo.\r\n\r\nPreguntados por los beneficios, la mayor\u00eda de los empleados dicen sentirse m\u00e1s conectados y m\u00e1s motivados en el trabajo cuando incorporan a la compa\u00f1\u00eda en su actividad digital, en sus perfiles sociales.\r\n\r\n \r\nFalta una gobernanza clara y abierta a la participaci\u00f3n\r\n \r\n\r\nPero si este potencial no se pone suficientemente en juego no es s\u00f3lo por una cuesti\u00f3n de visi\u00f3n. El miedo a perder el control sobre la marca ha llevado a numerosas organizaciones a desarrollar c\u00f3digos de conducta en redes sociales para empleados que, en el mejor de los casos, resultan poco claras o ambiguas.\r\n\r\nEn su mayor\u00eda, las empresas se han dotado de manuales y gu\u00edas restrictivas que, lejos de estimular la participaci\u00f3n de sus colaboradores en Internet \u2013incluso para ponderar la marca\u2013, lo que propician entre estos es falta de inter\u00e9s o temor a publicar cualquier contenido que los relacione con su empresa.\r\n\r\nUn estudio sobre el estado de la banca en los medios sociales, en Estados Unidos, refleja que el 58% de las empresas de ese sector impiden directamente a sus trabajadores hablar de la compa\u00f1\u00eda en Internet. Del resto, m\u00e1s de la mitad carecen de normas claras para canalizar esa participaci\u00f3n.\r\n\r\nDe hecho, y a pesar de no tener restricciones aparentes, apenas 4 de cada diez empleados de esas compa\u00f1\u00edas que llamaremos \u201cpermisivas\u201d asegura disponer de unas pol\u00edticas de trabajo adecuadas para actuar como embajadores de la organizaci\u00f3n.\r\n\r\nOtra barrera es la que encarnan aquellas empresas que, obsesionadas por convertir r\u00e1pidamente al empleado en un activo corporativo, despliegan modelos de comunicaci\u00f3n cerrados, donde el \u00fanico y poco emocionante papel que se le reserva al colaborador es el de compartir en sus perfiles personales contenido ya elaborado, validado y encapsulado por la direcci\u00f3n, sin posibilidad de edici\u00f3n. \r\n\r\nEs decir: se les convoca \u00fanicamente para rebotar mensajes al gusto de nuestros departamentos de Marketing y de Comunicaci\u00f3n aunque poco atractivos para el emisor y menos a\u00fan para el potencial receptor. \r\n\r\nEn palabras de Aitor Goyenechea, director de Comunicaci\u00f3n Corporativa de Telef\u00f3nica, no deber\u00edamos pensar tanto en \u201cfabricar embajadores de marca sino en construir marcas que sean embajadoras de sus empleados\u201d. \r\n\r\nImagin\u00e9monos a esa vendedora de Av\u00f3n, Mary Kay o Tupperware, que prepara con mimo el paquete y entrega en mano cada pedido a sus clientes y conocidos. Pensemos que, como ella, el \u00e9xito y la credibilidad de nuestros colaboradores es justo ese: que personalizan sus contenidos y utilizan los c\u00f3digos (temas, formatos y tono) que de verdad entienden y manejan sus contactos. \r\n\r\n \r\nCinco pasos clave: selecci\u00f3n, orientaci\u00f3n, formaci\u00f3n, apoyo y promoci\u00f3n\r\n \r\n\r\nUn programa exitoso de embajadores de marca habr\u00e1 de movilizar, al menos, estas cinco actividades:\r\n\r\n\r\nSelecci\u00f3n de campeones: empecemos con un piloto\r\nCualqiuer miembro de nuestra empresa es, en teor\u00eda, un excelente prescriptor. Sin embargo, la experiencia nos dice que siempre es mejor empezar con grupos peque\u00f1os de participantes que act\u00faen como gu\u00edas para el resto. La pregunta es: \u00bfa qui\u00e9nes en concreto seleccionamos?\r\n\r\nLo primero es valorar, seg\u00fan los objetivos que queramos alcanzar, la mezcla de empleados de ditintas funciones corporativas, de variada posici\u00f3n jer\u00e1rquica e, incluso, de diferentes edades y ubicaciones laborales. De esta forma, podremos desplegar estrategias de mentoring inverso o de gesti\u00f3n compartida del conocimiento.\r\n\r\nUna buena idea es, adem\u00e1s, rastrear entre aquellos que ya tienen cierta presencia digital (tienen perfiles activos en redes sociales, cuentan con un blog, escriben en foros\u2026), ya sea mediante encuestas o monitorizando sus pasos en Internet. Que nuestros empleados no identifiquen abiertamente su relaci\u00f3n con nuestra empresa en Internet no significa que no est\u00e9n hablando o puedan hablar bien de ella.\r\n\r\nTambi\u00e9n, habremos de incorporar a aquellos que est\u00e1n especialmente comprometidos con la organizaci\u00f3n, ya sea por su especial desempe\u00f1o, por su participaci\u00f3n en otros programas internos o por su vocaci\u00f3n de promover cambios.\r\n\r\nDel mismo modo, podremos valorar la inclusi\u00f3n de esos otros empleados que disponen \u201cen la sombra\u201d o \u201cen el pasillo\u201d de una especial autoridad, influencia o conexi\u00f3n grupal. Son nuestros l\u00edderes ocultos, que podremos detectar con an\u00e1lisis de redes sociales \u2013intenras\u2013 (ARS).\r\n\r\n \r\nGobernanza: reglas b\u00e1sicas y claras\r\nEl segundo paso es dotarnos de unas reglas de juego claras que protejan a nuestros empleados de cualquier amenaza en redes sociales. De esa forma, estaremos tambi\u00e9n blindando nuestra marca. Pero en ese orden, no al rev\u00e9s.\r\n\r\nEste c\u00f3digo, tradicionalmente conocido como Pol\u00edtica de medios sociales, habr\u00e1 de ser lo m\u00e1s sencillo y comprensible posible, como el caso de The New York Times, y en la medida de lo posible plantearse en terminos m\u00e1s positivos que aleccionadores o amenazantes.\r\n\r\nEs importante, adem\u00e1s, cuando desarrollemos planes espec\u00edficos, proponer escenarios de participaci\u00f3n diferenciados seg\u00fan distintos perfiles de colaboradores. Ayudaremos a nuestros embajadores seleccionados a decidir las plataformas, temas, estilo y frecuencia de publicaci\u00f3n que mejor se adapta a sus objetivos personales y a los de la organizaci\u00f3n.\r\n\r\nSi tuvi\u00e9ramos que dibujar un escenario global, dir\u00edamos que las personas situadas en la parte m\u00e1s prominente de nuestra empresa deber\u00edan ser m\u00e1s selectivas en sus contenidos y p\u00fablicos que aquellos situados en la base, donde las implicaciones reputacionales son menos directas.\r\n\r\nCon todo, es fundamental que la alta direcci\u00f3n participe activamente de los programas de embajadores de marca. No se trata de que tengan una presencia exclusiva, ni una actividad enorme, ni un equipo detr\u00e1s de personas haciendo pasar por suyas sus contribuciones. \r\n\r\nEl mejor aprendizaje y la palanca necesaria para comprender correctamente las ventajas y las amenazas del nuevo contexto digital es situar al CEO delante de Twitter o Linkedin. No para que domine esas plataformas sino para que, en su visi\u00f3n de la gesti\u00f3n del cambio, incorpore comportamientos claves como compartir, a\u00f1adir valor, referenciar, mencionar, enlazar y agradecer. Y todo ello en un entorno abierto e imprevisible.\r\n\r\nSeg\u00fan un estudio de Hootsuite y Linkedin para el sector financiero, un 25% de los consumidores y un 40% de los empleados dicen conf\u00edar especialmente en aquellas empresas cuyos m\u00e1ximos responsables se esfuerzan por participar abiertamente en redes sociales.\r\n\r\n \r\n\r\n \r\nFormaci\u00f3n: entender por qu\u00e9 y c\u00f3mo participar\r\nEs casi imperativo que, adem\u00e1s de unas gu\u00edas corporativas y un plan personal para participar en redes sociales, nuestros embajadores reciban entrenamiento en disciplinas o \u00e1reas espec\u00edficas de conocimiento que escapan de sus habilidades espec\u00edficas.\r\n\r\nEntre ellas, destacar\u00edamos tres:\r\n\r\n \t\r\n\r\n \tRedes sociales: desde una comprensi\u00f3n general del medio, incluidas las cuestiones \u00e9ticas y de propiedad intelectual, hasta la gesti\u00f3n diaria de perfiles y la publicaci\u00f3n de contenidos. \r\n \tMarca personal: aplicaci\u00f3n, oportunidades y t\u00e9cnicas para construir una identidad digital profesional s\u00f3lida, coherente y honesta. \r\n \tComunicaci\u00f3n digital: estilo, estructuraci\u00f3n de mensajes, producci\u00f3n de nuevos formatos de contenido, etc.\r\n\r\n\r\n\r\nLo importante, en este punto, es encontrar con nuestros colaboradores la motivaci\u00f3n adecuada para mantener una presencia activa en Internet y, de forma m\u00e1s o menos espont\u00e1nea, vincularla con la organizaci\u00f3n: ya sea el potenciar con formaci\u00f3n su desarrollo de carrera o mejorar, simplemente, su imagen digital.\r\n\r\nEn este sentido, se calcula que un 50% de los empleados es reacio a incorporar p\u00fablicamente en sus perfiles personales referencias a la marca y organizaci\u00f3n para la que trabajan simplemente porque:\r\n\r\n \tNo ven el beneficio personal.\r\n \tDesconocen c\u00f3mo hacerlo.\r\n \tCreen que perder\u00edan credibilidad entre sus contactos\r\n\r\n\r\n \r\nApoyo: facilitar recursos adecuados\r\nSi bien apostamos porque nuestros embajadores desarrollen sus propios contenidos, lo habitual es que nos encontremos con algunas barreras b\u00e1sicas que van m\u00e1s alla de la voluntad de la organizaci\u00f3n o del nivel de conocimento del colaborador.\r\n\r\nUna muy habitual es la falta de tiempo efectivo para desarrollar recursos de valor, incluso para localizar fuentes de informaci\u00f3n fiables y publicaciones de terceros realmente atractivas. \r\n\r\nCon todo, la m\u00e1s compleja es la que tiene que ver con cuestiones legales tales como el uso inapropiado de im\u00e1genes o de informaci\u00f3n sujeta a protecci\u00f3n intelectual; o el acceso y distribuci\u00f3n de datos sensibles de la compa\u00f1\u00eda. \r\n\r\nPara ello, es recomendable que la organizaci\u00f3n habilite un espacio propio y convenientemente identificado donde los colaboradores puedan extraer f\u00e1cilmente y sin riesgo alguno las historias, fotos, documentos, presentaciones, informes, sugerencias de art\u00edculos, enlace directo o referencias espec\u00edficas que necesitan para personalizar y enriquecer sus propias publicaciones.\r\n\r\nPodemos, por ejemplo, habilitar un repositorio similar a nuestra t\u00edpica secci\u00f3n para periodistas. Y, tambi\u00e9n, apoyarnos en cualquiera de las m\u00faltiples herramientas que hoy existen en el mercado para promover internamente campa\u00f1as de marca basadas en contenidos sociales y sujetas a retos muy concretos.\r\n\r\n \r\nPromoci\u00f3n: reconocimiento y presencia en los canales oficiales\u00a0\r\nSi bien hay programas que incluyen recompensas en forma de puntos convertibles en regalos o descuentos para determinados servicios, el incentivo m\u00e1s exitoso en este tipo de programas suele ser el emocional.\r\n\r\nDe hecho, el arma m\u00e1s poderosa para vincular a nuestros colaboradores y animarles a convertirse en nuestros m\u00e1s apasionados y constantes embajadores es el reconocimiento\r\n\r\nCon independencia de las estrategia de gamificaci\u00f3n que planteemos, es muy importante incorporar a nuestros campeones en las comunicaciones internas de la compa\u00f1\u00eda e, incluso, en foros p\u00fablicos en los que estos puedan explotar su expertise y ponerlo al servicio de la marca.\r\n\r\nEsta presencia externa puede materializarse mediante la participaci\u00f3n en eventos corporativos, la publicaci\u00f3n de contenido firmado en el blog o en el sitio web de la empresa \u2013de la misma manera que Jorge Ordov\u00e1s lo hace para Telef\u00f3nica\u2013 \u00a0o la inclusi\u00f3n de contenido del empleado en los canales sociales de la empresa, de la misma manera que IKEA Espa\u00f1a lo hace con su Country Interior Design Leader, Lorenzo Meazza.\r\n\r\nUn caso espectacular es el de Julieanne Kost, evangelista en Adobe Systems, que hace a\u00f1os empez\u00f3 voluntariamente a compartir en su perfil privado de YouTube trucos y recomendaciones para utilizar Photoshop y que hoy, gracias a su tremendo \u00e9xito, cuenta con producci\u00f3n corporativa y una secci\u00f3n propia facilitada por la compa\u00f1\u00eda. \r\n\r\n\r\n\r\nConclusi\u00f3n: es rentable pero, ante todo, es vocacional\r\nEn definitiva, la puesta en marcha de programas de embajadores de marca que involucran a colaboradores de la compa\u00f1\u00eda es una estrategia rentable en muchos aspectos, en el reputacional, en el negocio y en el emocional interno.\r\n\r\nEl contenido es hoy m\u00e1s valioso que nunca, especialmente cuando narra historias reales de aquellos que sostienen y vertebran la empresa. Para ofrecer esas experiencias relevantes que demandan los consumidores, las organizaciones necesitan a personas que respiren, articulen y ejemplifiquen esas promesas que venden las marcas.\r\n\r\nCon todo, lo importante es que comprender que todo esto no va de lanzar un conjunto de bonitas acciones. Requiere mirar hacia el coraz\u00f3n mismo de la organizaci\u00f3n, modelar la cultura interna, poner en pr\u00e1ctica los valores adecuados y, a fin de cuentas, despertar una sincera fidelidad.\r\n\r\nEn otras palabras: se trata de una vocaci\u00f3n, de decidir qu\u00e9 tipo de compa\u00f1\u00eda queremos realmente construir.","url":"https:\/\/www.goodrebels.com\/es\/los-empleados-embajadores-marca-influencia-motivacion-construccion-nuevos-lideres-digitales\/","authors":["Jos\u00e9 Luis Rodr\u00edguez"],"origin":"WP Blockchain","format":"wpblockchain"}"
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