Adiós, Recursos Humanos. Hola, experiencia de empleado

Estrategia

La revolución tecnológica y la necesidad de transformar la organización en un ecosistema ágil e innovador, capaz de conectar todas sus inteligencias, ha situado en primera línea el debate acerca del papel que los departamentos de Recursos Humanos deben desempeñar en la Empresa 2.0.

Los profesionales del área coinciden en un mismo punto: su función debe no ya evolucionar sino cambiar radicalmente para atraer, fidelizar, empoderar y alinear todo el talento disponible con una visión del negocio más disruptiva, adaptada a los nuevos valores, hábitos y necesidades del siglo XXI.

La gran pregunta, sin embargo, es cómo alcanzar ese reto y qué capacidades y competencias deben desarrollar todos ellos para lograrlo.

Aun cuando su comprensión de la transformación digital sea bien distinta, a veces hasta difusa, los departamentos encargados de la gestión de personas atisban la importancia de construir un marco de relaciones humanas completamente diferente dentro de sus compañías.

Lo hacen, muchas veces, con la emoción de saberse claves en la gestión del cambio. Otras muchas, atenazados por el miedo a quedar fuera de juego frente al empuje de áreas como Marketing, Tecnología o Comunicación e, incluso, sobrepasados por las urgencias de un CEO con amplia visión y conocimiento y mayores expectativas de la empresa conectada.

De gestor de personas a facilitador de conocimiento y experiencias

La primera misión del responsable de Recursos Humanos es reinventarse a sí mismo. Según Deloitte, en su estudio Tendencias globales 2016 de capital humano, su objetivo no ha de ser tanto gestionar talentos sino desarrollar experiencias para el empleado, que promuevan:

  • un contexto de trabajo más dinámico e innovador, apoyado en nuevas soluciones y competencias digitales;
  • una cultura de colaboración, transparencia y participación;
  • una toma de decisiones, a todos los niveles, más sencilla y eficiente;
  • un mejor acceso y gestión de la información en el trabajo;
  • un adecuado desarrollo profesional y humano.

Esto es, básicamente, rediseñar casi todas sus tareas, desde la selección y bienvenida de empleados, hasta la evaluación del rendimiento o la asignación de incentivos y recompensas. Y todo ello bajo un enfoque donde la vinculación del colaborador se apoya en disciplinas relativamente novedosas como el design thinking, la indagación apreciativa o la “economía del comportamiento” y el HR Analytics.

En esa línea, las palancas de trabajo para el nuevo profesional del área de Recursos Humanos –que nosotros en Territorio creativo rebautizamos hace años como “Cultura y gestión del talento”-, vendrían a ser:

1. Organización conectada

Analizar, mejorar o diseñar procesos que, apoyados en técnicas y plataformas colaborativas, estimulen la gestión compartida del conocimiento y una toma de decisiones más horizontal o distribuida.

De esa forma, igual que decíamos hace unos años en TcBlog, podrá potenciarse la comunicación interna, acelerar los aprendizajes, promover la innovación, reforzar el sentimiento de pertenencia de los empleados y, por ende, hacer más eficiente la empresa. Y se conseguirá, igualmente, que ésta actúe internamente como una verdadera comunidad de prácticas, como una sociedad en red integrada en el mismo plano de visión y actuación que los usuarios y clientes de la compañía.

2. Desarrollo de equipos y de liderazgos

Apoyar el crecimiento de los profesionales de la organización mediante programas y acciones de sensibilización, capacitación y empoderamiento digital, que más que ofrecer itinerarios concretos permitan al colaborador localizar espacios de autoaprendizaje y definir su propia marca y expertise profesional. Es decir: los departamentos de Recursos Humanos deben migrar desde una posición de proveedores de formación a otra en la que sean facilitadores y curadores de contenido.

En este punto, es fundamental que contribuyan al desarrollo de habilidades relacionadas con el liderazgo, entendido no como una potestad jerárquica sino como la responsabilidad de hacer crecer a los equipos y conectarlos –mediante el ejemplo- con la cultura de la compañía. Ahí, son claves aspectos tales como la gestión de emociones, la resolución de conflictos, la comunicación pública e interpersonal o la generación de influencia basada en la ética.

3. Cultura organizativa y vinculación interna

Entender los modelos culturales –formas de trabajar- que mejor encajen con la visión y objetivos de la compañía, ayudando a alinear los valores de la misma con los comportamientos de todos y cada uno de sus colaboradores.

Para ello, resulta imprescindible dotarse de modelos de análisis que contribuyan a conocer en todo momento las necesidades reales y expectativas de los empleados. Se trata de pasar de una filosofía del evaluación del rendimiento por el rendimiento a otra de medición de la vinculación interna.

4. Experiencia de empleado

Facilitar o desplegar actividades que mejoren la percepción que los empleados tienen de su propio puesto o centro de trabajo y, de esa forma, incentivar su compromiso y ligazón emocional con la compañía.

Se trata de aplicar al espacio profesional, tanto físico como funcional, métodos y principios propios del Marketing y del service design en los que la experiencia de cliente en el punto de venta off y online es fundamental. Entre estos, por ejemplo, figura el desarrollo de talleres de cocreación o el estudio del Customer Journey y de los puntos críticos de contacto entre el empleado y su organización (solicitudes de vacaciones, reuniones de equipo, acceso a la información interna…).

Autonomía, flexibilidad, reconocimiento, participación, diversidad social, equidad, crecimiento horizontal, procomún y voluntariado son algunos de los términos claves en este punto. Se suman, cada vez más, a los utilizados para describir el paquete de beneficios clásico de la empresa (salario, conciliación, seguridad laboral, accesibilidad…).

Asimismo, cobra cada vez mayor relevancia en entornos corporativos “conectados”, la celebración de ritos e hitos que dan sentido al grupo, así como el diseño de oficinas saludables, inclusivas socialmente y ergonómicamente atractivas en las que el hecho de trabajar puede contener momentos memorables, como proclama AirBnB.

5. Analítica y estadística

Si decimos que el combustible del siglo XXI son los datos –y la organización es, internamente, una fuente rica y variada de ellos- los Recursos Humanos deben paulatinamente dotarse de la tecnología e inteligencia necesaria para aprovecharlos.

No se trata de que los expertos del área se conviertan en científicos de datos –aunque sí deberían completar sus equipos con este perfil-. Lo relevante es que desarrollen una visión de su propio negocio basado en un conocimiento empírico, no sólo inferido, de todo lo que afecta a su función. Más aún: que sus decisiones se respalden siempre con métricas e indicadores.

Sólo el 5 por ciento de las organizaciones se reconocen preparadas para analizar y entender el talento dentro de las empresas, según un estudio elaborado por CEB.

La verdadera diferencia, en este punto, es:

  • ser capaces de comprender las variables que intervienen en la gestión de personas, desde la captación hasta el employee engagement;
  • hacerlo en tiempo real;
  • construyendo narrativas que ayuden a describir y visualizar los logros y necesidades de la compañía, bajo un paraguas estratégico y no de microgestión;
  • y generar modelos predictivos, como propone el HR Analytics, que optimicen y aporten mayor inteligencia a todas las decisiones.

6. Ecosistema de soluciones digitales

Manejar, conocer o, al menos, entender las soluciones y aplicaciones digitales que la organización utiliza para posicionar la marca, intercambiar interna y externamente conocimiento, relacionarse con sus clientes o desarrollar nuevos productos y servicios. Este punto incluye, sin duda, la exploración de nuevas soluciones móviles y en la nube que facilitan la gestión de personas.

Pero, sobre todo, la función de Recursos Humanos debe dominar y explotar al máximo para sus propios fines y los de la organización las herramientas de productividad y colaboración en línea que, muchas veces de facto y sin una orden específica, han adoptado muchos de sus colaboradores internos. Por ejemplo, para organizar reuniones a distancia, editar conjuntamente documentos o reducir el ruido provocado por el correo electrónico.

7. Marca empleadora

Conocer y ordenar los activos sociales y culturales de la organización, es decir, aquellas actividades, hechos y métodos que dan vida internamente a la empresa, la hacen diferente, única y especial como lugar de trabajo y añaden más atractivo a su propuesta de marca empleadora.

Los profesionales de Recursos Humanos, debidamente coordinados con sus compañeros de Comunicación, han de fortalecer ese posicionamiento de la compañía y apoyar de la mano de los propios empleados la ideación, producción y divulgación de contenidos que estimulen tanto la adherencia interna como la atracción de talento.

Estas historias, apoyadas en nuevos formatos y alejadas de toda tentación paternalista, constituyen una fuente valiosa para conectar las emociones de los clientes con los valores de la empresa. Pero, además, para estimular la participación de los colaboradores en blogs corporativos y redes sociales internas y, con ello, apoyar su crecimiento profesional

 

En definitiva, el gran reto que hoy ha de afrontar el profesional del sector es el de asumir la visión, conocimiento y capacidades digitales que la nueva empresa 2.0 requiere y que demandan casi a partes iguales sus fundadores, sus empleados y sus mismos clientes.

Quizá mañana nadie identifique su departamento por el título de “Recursos Humanos” y en un futuro no muy lejano las actividades por las que se le reconoce desaparezcan o estén totalmente distribuidas entre el conjunto de la organización.

Su misión no es otra que convertirse en un verdadero agente de cambio y en un actor fundamental de la transformación digital.